【紀念王文璨專題9】台灣中小企業的行銷難題
分享: 常聽到有學生跟我說，畢業後最想作的就是行銷企劃。問他知道什麼是行銷企劃嗎？聽到的答案往往是不知道，只覺得聽起來像是一個很不錯的職務。其實行銷企劃就像是顧客端與技術端的轉譯者，需要經由不同的職務歷練才能擁有比較好的行銷能力，因為如果對顧客端與技術端都不了解，就沒辦法將事情詮釋得很好，讓消費者同意、高興、買單；相反的，如果能兩端都很了解，就能讓兩邊都買單。
所以對於想從是行銷企劃的年輕人，我認為他們固然可以從進入行銷企劃部門開始，但也要在市場多跑跑，或是先從事像業務的職務，從管理通路、管理消費者做起，這些都是增加行銷能力的磨練。
目前台灣中小企業在經營品牌時，第一個面臨的問題就是中小企業的組織不外乎業務部、總務部、常務部等，其中業務部就涵蓋行銷和業務，並沒有單獨的行銷這件事。因此當它們要找代理商時，往往不知道要請對方先將行銷企劃書拿來看一下。行銷企劃書一定包含現在產品的樣貌，和未來產品的規劃。現在已有的產品，將來在市場上如何幫你作行銷推廣？產品的市占目標是多少？公司品牌的定位和其他品牌競爭對手的優劣分析……。
作為代理商，本來就應該要有能告知這些資訊的能力，才能爭取代理權。當然，如果是公司自己要去拜託代理商賣你的產品，那就另當別論。所以作品牌，第一個要點是至少要能作到某些產品能讓人跟你說：拜託給我代理。
當代理商將相關資料拿給你看之後，就算原本不太懂，但看久了也會有所了解，接下來就可以問一些市場的問題，如定價會比競爭對手貴或便宜多少？有多少、哪些通路可以幫我賣？這些資料都是要定期去了解的，因為唯有如此才能確實作出正確的調整，而不是全盤交給代理商就可以了。
從管工廠轉換成管市場的人，若對市場不清楚、對市場行銷的基礎原理不懂，那麼當代理商來跟你說要作價格或產品上的調整時，你也只能接受。所以台灣的中小企業面臨的是組織能力與人才上不足的問題，它們是從外銷的觀念轉而去做品牌。像台中有一家公司做品牌已經做十幾年了，它們的行銷很簡單，就是把自家品牌的產品賣出去，然後就結束了。如果客戶有抱怨就服務，如果沒有就算了，這就是他的品牌業務。
但他後來發現問題越來越大，因為後有中國廠商的追兵，前有歐、美、日等國的品牌大廠，所以他必須想辦法提升自己的能力，或是學著真正去經營一個品牌。然而解決的辦法沒有捷徑，他要一步步往市場的方向走，真正去了解原來在行銷管理到底是在管理什麼東西，才能為品牌找到新的動力和出路。（口述／王文璨整理／楊欣霖）
【紀念王文璨專題10】從名字到名牌
分享: 談到品牌管理，很多人以為大多是在講B to C的那一塊，這其實是不盡然的。以華碩為例，其早期在做主機板時，很多人以為它是做代工，因為主機板總是藏在電腦主機裡面，沒有人看過它的品牌，所以它的族群是很窄的，只有喜歡DIY的消費者才會指名要購買華碩的主機板。雖然面對的是小眾，但華碩是不是個品牌？當然，它是零組件品牌，而且還是個大品牌，台灣現在像這樣的品牌其實還蠻多的。
零組件品牌和代工是很不同的，代工是有人下單給你，你就按照客戶的需求去製造，沒有create value這個部分；零組件品牌是由你設計生產，消費者按照自己的需求去購買，即使較其它同樣商品貴了一些，但消費者就是願意多花一點錢去買你這個品牌的品質，從這個角度來看，零組件品牌跟代工是完全不一樣的。
台達電子曾要我幫它定義它的品牌業務到底占總業務的多少比例，我說這非常簡單，只要將兩個條件放進去：一是消費者看得到你的品牌的地方都叫作品牌，包含打開電腦主機就可以看到印在產品上的品牌也算；第二個就是只要不是接受人家下單，代為製做的，那些也都算是自有品牌，即使只是賣五台，十台，或是一個solution，那也是B to B品牌。它們照這樣的邏輯去計算，大約有80％的業務都來自品牌，只是消費者看得到的有限，其他都是B to B的，但誰能說那些不是品牌。除了為蘋果下單所做的電源供應器，那才算是真的代工。
台灣有許多中小企業也和台達電一樣，面臨不曉得自己算不算是品牌的狀況，比如說機能布料，基本上也屬於零組件品牌，但問題就在於能見度高不高。如果能見度不高，就算為產品冠上了名字，但市面上到處都看不到，那就不能算是一個品牌。
英特爾（Intel）一開始做的零組件也是能見度很低，只有業界的人知道放在電腦主機裡的處理器是什麼品牌，很少人真正看到過Intel 的CPU。但是有一天Intel突然說：我要花大錢去宣傳我的品牌，這時你說它是不是一個品牌？它當然算是B to B to C的品牌。因為消費者能真正感受到品牌的存在，即使看不到、很無形，但消費者聽到電腦主機裡頭裝的是Intel 的CPU，就會產生信任感。
所以今天無論是技術品牌或材料品牌都算是品牌，但一個品牌要的不是營業額有多大，而是消費者的認同度有多高，那才是真正的品牌價值。一個品牌僅有少數消費者聽過、看過，那也是算一個品牌，但那只是品牌的起步而已，離真正的品牌還很遠。這就是name, brand, and strong brand，是從名字到品牌到名牌的三個階段：對大部分人沒有意義的叫做名字，對一些人有意義就開始變成品牌，等到對很多人有意義，並且人們會使用、愛用的時候，一個名牌也就誕生了。（口述／王文璨 整理／楊欣霖）
【紀念王文璨專題11】打破品牌形象的迷思
分享: 品牌建立之後，接下來要進行的就是品牌管理。由於品牌已經建立口碑，有一堆人對你抱持著期待，既使需要排隊也願意排隊購買，所以品牌管理就是要管理這期待後頭的品質的履行（deliver），要管理商品的品質履行程度是高於或低於消費者的期待。
例如在網路上賣便宜泡麵起家的阿舍乾麵，有一陣子的聲譽就掉了下來，一個品牌本來應該是正資產，突然間變成負資產，那是很可怕的一件事，所以必須試著在溝通價值（Communicate value）、創造價值（Create value）與獲取價值（Capture value）之間取得平衡。
因此品牌管理也就是要使品牌定位等於品牌形象，就是人家認知的你，和真正的你必須要是等號。就像我們在職場中，有時會覺得怎麼自己明明能力很好，但偏偏就是沒有獲得賞識，這種識別度不錯，但其實形象卻很低的情況，這就是沒有做好品牌形象的管理。要管理好品牌形象，就是要把自己真正的內在好處與優點去做溝通，讓大家知道，去接觸、去傳播，這樣大家才會發現你的優點。
當然有些情況是自己覺得自己很棒，但實際上品牌定位並不怎樣，這就像年輕人在做網路品牌的情況，可能它起來得很快，但掉下去也很快，因為它在品牌的 「識別」跟「形象」之間並沒有去做好管理，這也就是品牌管理的迷思。
許多人以為品牌管理是在做品牌形象(brand image)，這是不對的。要管理品牌形象，得要先有品牌識別(brand identity)，有幾分能力才能說幾分話。你要做得到才講，做不到不要亂講，如果做得到十分就講十分，千萬不要很客氣地只講七分，如果只有七分也千萬不要講成十分。
在網路上起家的賣家，有許多比較上進的人已經在想如何進行品牌識別的管理。我認為第一步應該是要先想清楚自己存在的價值，因為消費者會喜歡你是因為你存在的價值，所以這個存在的價值是不能亂變的，如果一下子做這個，一下子做那個，那就完蛋了。品牌的堅持在於價值要一直繼續、一直履行，很多時候市場會跟你講東講西，告訴你潮流在變，那都是正常的，但你要清楚自己在堅持什麼。
如果你是堅持創新，像蘋果一樣，那就要每次出來發表新產品時，都能有讓人眼睛一亮的商品，這就叫做始終如一（consistent），它是一個承諾，也是一種堅持。所以品牌到最後的定位就會變成品牌的承諾，重點是你在承諾什麼東西？如果你給消費者的品牌承諾是最高品質，但商品使用起來卻常常出現問題，那反倒會成為一種負面的印象。
所以品牌承諾對消費者來說是可以實際感受到的、對他是有意義的，那種承諾才是好的，而且通常是要將功能性和情感性兜在一起。就像Vovlo有一陣子將品牌形象從強調安全，調整為加入for life 的訴求，整個品牌的承諾就改變了，成為很能符合消費者需求的品牌承諾。 （口述／王文璨 整理／楊欣霖）
【紀念王文璨專題12】當品牌遇上行動網路
分享: 我們談品牌行銷有兩種層次，一種是無形的品牌推廣，另一種是有形的產品推廣。做品牌最後的目的，就是要成功銷售產品，把產品變成營業額，進而達到獲利，不管在實體或虛擬世界，甚至是從Internet（網路）到Mobile Internet（行動上網），都是在同樣的架構之下。 所謂的「AIDA」消費行為模式，就是先引發注意（Awareness）、產生興趣（Interest）、激發內心慾望（Desire），到最後產生實際購買行為（Action）的循環，不管是在網路還是實體世界，這個消費行為模式的循環都不會改變。問題是大家要去思考，現在有多少百分比的人是在實體世界發生AIDA？還是經由網路，甚至是透過行動上網來進行AIDA的循環。購買產品之前，有七成的消費者會先上網查詢。過去大家通常一定要回家，才能上網查詢資料，但是現在行動上網的趨勢，讓消費者隨時隨地都可把手機掏出來，不用回家用電腦就可以查詢產品資訊。從這樣的改變就要去思考，品牌該在AIDA的各個環節上，用哪種方式與消費者溝通？通常大家會用行動上網裝置，完成「廣搜資訊」和「比對產品」兩個動作，但是不一定會在行動上網時下單購買產品。因此品牌要去思考，你的產品資訊如何透過行動上網，出現在消費者的眼前？當產品資訊被搜出來比較時，怎樣才容易被消費者選中？如果消費者透過手機、平板電腦等行動裝置上網時，找不到任何關於你的產品資訊，或是資訊不充足的話，就會少掉一大塊的機會。以前出門就沒辦法上網，但是現在隨時都能拿出手機來上網查詢、比對產品，而且當店員跟消費者推薦這個產品時，消費者通常不會相信官方的建議，反而會掏出手機查詢論壇、討論區的意見，寧可相信網路上的陌生人。可見行動上網不僅對有形的產品行銷產生衝擊，對於消費者購買行為也有很大的影響。網路帶來的好處，就是沒有國界、沒有中介者，讓品牌和消費者的溝通更方便，然而壞處就是，通常好事不會傳，壞事傳千里，在品牌管理上就會碰到嚴峻的挑戰。 再來討論無形的品牌行銷，品牌還是會影響購買決定，有些時候是透過消費者的使用經驗，有些時候是根據對於品牌的認知，可能是消費者聽過或是看過的消息，這部分就是品牌要去管理的領域。到目前看來，透過網路做品牌的挑戰很大，沒有一個品牌活動在網路上有效的，不過產品帶著品牌做活動是有效的，最大的特色是透過網友的體驗，可以把產品資訊散播到世界各地。因此，如果要在網路上做品牌行銷，不要直接用企業品牌，要用產品來帶行銷活動，網友用了產品覺得不錯，當其他人看到這名網友的使用經驗，也會對這個企業品牌產生好的印象。（口述／王文璨、整理／趙荻瑗）
我們談品牌行銷有兩種層次，一種是無形的品牌推廣，另一種是有形的產品推廣。做品牌最後的目的，就是要成功銷售產品，把產品變成營業額，進而達到獲利，不管在實體或虛擬世界，甚至是從Internet（網路）到Mobile Internet（行動上網），都是在同樣的架構之下。
所謂的「AIDA」消費行為模式，就是先引發注意（Awareness）、產生興趣（Interest）、激發內心慾望（Desire），到最後產生實際購買行為（Action）的循環，不管是在網路還是實體世界，這個消費行為模式的循環都不會改變。問題是大家要去思考，現在有多少百分比的人是在實體世界發生AIDA？還是經由網路，甚至是透過行動上網來進行AIDA的循環。
購買產品之前，有七成的消費者會先上網查詢。過去大家通常一定要回家，才能上網查詢資料，但是現在行動上網的趨勢，讓消費者隨時隨地都可把手機掏出來，不用回家用電腦就可以查詢產品資訊。
從這樣的改變就要去思考，品牌該在AIDA的各個環節上，用哪種方式與消費者溝通？通常大家會用行動上網裝置，完成「廣搜資訊」和「比對產品」兩個動作，但是不一定會在行動上網時下單購買產品。
因此品牌要去思考，你的產品資訊如何透過行動上網，出現在消費者的眼前？當產品資訊被搜出來比較時，怎樣才容易被消費者選中？如果消費者透過手機、平板電腦等行動裝置上網時，找不到任何關於你的產品資訊，或是資訊不充足的話，就會少掉一大塊的機會。
以前出門就沒辦法上網，但是現在隨時都能拿出手機來上網查詢、比對產品，而且當店員跟消費者推薦這個產品時，消費者通常不會相信官方的建議，反而會掏出手機查詢論壇、討論區的意見，寧可相信網路上的陌生人。可見行動上網不僅對有形的產品行銷產生衝擊，對於消費者購買行為也有很大的影響。
網路帶來的好處，就是沒有國界、沒有中介者，讓品牌和消費者的溝通更方便，然而壞處就是，通常好事不會傳，壞事傳千里，在品牌管理上就會碰到嚴峻的挑戰。
再來討論無形的品牌行銷，品牌還是會影響購買決定，有些時候是透過消費者的使用經驗，有些時候是根據對於品牌的認知，可能是消費者聽過或是看過的消息，這部分就是品牌要去管理的領域。
到目前看來，透過網路做品牌的挑戰很大，沒有一個品牌活動在網路上有效的，不過產品帶著品牌做活動是有效的，最大的特色是透過網友的體驗，可以把產品資訊散播到世界各地。因此，如果要在網路上做品牌行銷，不要直接用企業品牌，要用產品來帶行銷活動，網友用了產品覺得不錯，當其他人看到這名網友的使用經驗，也會對這個企業品牌產生好的印象。（口述／王文璨、整理／趙荻瑗）
【紀念王文璨專題13】如何衡量品牌的效果？
分享: 品牌跟消費者之間，必須要有強而有力的「關聯度」。很多研究調查會問消費者說：「如果提到投影機，你會想到哪幾個品牌？」通常消費者會回答兩、三個品牌，如果你的品牌沒有在這個consideration site（考慮組合）內，那就表示你的品牌沒有被放入圍名單，因而失去被購買的機會。
當品牌被放入考慮組合之後，接下來就要看「優越度」。像是消費者會說：「這價格蠻合理的」、「這東西好像有點貴，但是可以被接受的。」甚至像是徠卡相機（Leica），就會有人說：「價格很貴，但這個品牌就是好。」這都代表品牌有它的優越性，表示它在消費者心中「物有所值」。
反之，如果消費者認為價格貴、產品又不怎樣，那他就不會相信這個品牌。品牌很大的目的，是要取得消費者的信任，像是過去的諾基亞（Nokia）手機、IBM的筆記型電腦，就被大眾視為一種安全品牌，因為所有人都在用，你買了不會被罵、不會被笑，這樣的品牌就擁有很高的品牌優越度。
再來是談到品牌的「連結度」，是一種情感性的連結。一種是說，我很愛國，所以我愛用國貨，另一種是，我用這個品牌，因為它就是我的Style，跟我的身分地位很接近，這些都代表品牌和消費者之間的連結度。
層次再拉高一點來看，有人會希望我用這個品牌的時候，想要被別人看到，例如很多保時捷（Porsche ）的車主，車窗都不喜歡貼隔熱貼紙，因為他們想要被路上的人看見（笑），這種品牌的連結度就很高。
常有人開玩笑說道，如果你受邀演講，男生第一個反應是：「我的ppt要講什麼？」，但女生第一個想到的卻是：「那天我要穿什麼顏色的衣服？」像是我們之前舉辦了世界女子電競比賽，最後的冠軍得主是位韓國美女，她參賽所用的粉紅色液晶螢幕，在網路上討論度就很高，很多女性消費者就會直接說：「我想買那台粉紅色的螢幕！」
連結度有另一個講法就是：「他就是為我而設計的！」現在的行銷一定是針對不同的族群，打造消費者和品牌之間的連結度，這不可能放諸四海皆準的標準。例如對於女生來說，產品的尺寸、效能、解析度等等，比較不重要，她們跟男生很不一樣，很少會去比較產品的規格和功能，反而比較重視品牌的連結度。
因此，做品牌不能只看產品的好壞，一定要把品牌知名度、關聯度、優越度和連結度加進去，才能彰顯品牌的強度。（口述／王文璨、整理／趙荻瑗）
【紀念王文璨專題14】怎樣才是成功的創新？
分享: 很多人在談創新，都是為了創新而創新，為了差異而差異，加了很多不必要的功能，也加了不少成本上去，不見得有消費者認知的價值存在，你必須從消費者的角度去思考創新，他們認為有價值的創新，才真的有意義。
比方來說，你開發出一台可以在路上跑，也可以在水上滑的車子，很有話題性，大家都爭相報導你，獲得很多知名度，但是真的有多少人需要這樣的產品？而且一台車子要海陸雙棲，得加上很多功能，加上一堆成本，本來一台100萬就買得到的車子，後來變成500萬也買不到，結果在路上跑不快，水上也滑不動，性能變得更糟糕，這樣的創新，消費者真的需要嗎？
台灣在創新碰到的問題是，我們做大部分的事情，都是在已經被定義好的領域。以筆電來說，現在市場上每一台筆電都差不多，結構、內容、核心、作業系統都一樣，在這樣既定的競爭領域中，台灣廠商只能做三件事，那就是「cheaper」便宜一點、「better」好一點，以及「faster」快一點。
只是在同一個競爭領域，你的車cheaper、better、faster，別人也可以cheaper、better、faster，除非前面有人翻車，或是有零件故障，需要開到旁邊稍微休息一下，你才有機會乘機超前，這樣的競賽環境下，你的創新是很有限的。
如果有競爭對手重新定義遊戲規則，導致所有人都要到新的領域比賽，這才是比較大的創新。像是蘋果的成功，就在於它重新定義產品和消費者的關聯度，讓消費者在買智慧型手機或平板電腦時，考慮的不只是硬體規格，而是背後有多少應用程式？遊戲規則就完全被改變了！這才是比較大的創新。
創新的另一個層面，就是情緒性的利益。明星為什麼會有粉絲？一方面是因為他的才華（功能性利益）被一群人所認同，另一方面是他的style，像是個性、風格、價值觀、人格特質等等，受到粉絲們的歡迎。像是台語天后江蕙，她的歌唱才華沒話講，但是以前喜歡聽她歌的人，很少會拿出來講。後來唱片公司幫她塑造全新的時尚style，就有新的族群接觸到江蕙的歌，拓展了新的粉絲群。
台灣廠商比較不了解情緒性利益，比較喜歡當台灣黑牛，就是做、做、做！一直等到前面有競爭者翻車，或是暫時靠邊維修，才乘機超越對手，但是現在變成後面有人在等我們翻車，我們也開始慢慢地被追趕過去。台灣廠商要經營情緒性的利益，必須要對於公司的品牌，這種無形資產要有很深的了解，知道公司的風格、價值觀、人格特質等等，要怎樣轉換成品牌來呈現。
你要讓品牌跟消費者有關聯性，讓他們一看到這個品牌，就覺得這是我的。很多人沒有設計背景，但卻喜歡用蘋果電腦，因為他希望自己像設計師，這就是很高段的品牌優越度。優越度就是產品雖然貴，但是消費者覺得貴得有道理，因為蘋果在情緒性的利益做得很好。
從功能性利益的角度來看，最好的創新，就是開拓新的競爭領域，不能只是跟隨別人的遊戲規則。另一方面，你要對情緒性利益有深層的了解，從內到外和消費者有所關聯，這兩方面的經營都非常重要。（口述／王文璨、整理／趙荻瑗）
【紀念王文璨專題15】經營品牌的三大風險
分享: 做品牌的風險，第一種就是當你的產品開發出來之後，才發現跟消費者的關聯度很低。在實驗室裡面開發產品，就像是懷胎一樣，成本比較低，但是要養小孩成本就很高。如果小孩最後是對社會無用的人，那麼風險就很大，當產品進到市場之後，風險也會跟著變大。
如果你有好好做研究，知道產品要賣給誰？跟消費者有沒有關聯？就可以管理產品進到市場的風險。這個對台灣廠商來說挑戰度很高，很多台廠就是亂槍打鳥，一次開很多專案，再通通把它們丟進去市場，看哪一個有效。有時候很像買彩券，看哪個號碼會中獎，如果你有充足的資源就可以這樣，但一般中小型企業可沒辦法這樣做。
跟台廠的機海戰術比起來，蘋果（Apple）就是專注在每一代的產品上，讓每個產品都能精準抓準市場脈動，不讓資源太過於分散。所以在開發產品之前，一定要做先做好功課，要真的了解消費者，建立產品跟消費者的關聯度，從這樣的角度來思考比較容易成功。
第二種要控管的風險是財務。大部分台灣公司轉型，就是直接要外銷部來作品牌，這代表在行銷組合4P只能做到1.5P－產品（product）和0.5個價格（price）。價格只是FOB（Free On Board），另外一半的價格掌控權代理商、通路商手上，因為賣到市場的那一段市場你管不到，代理商永遠都在跟你砍價格，不然就是談規格、交期和品質，談來談去永遠都是那些，永遠沒有出路。
台灣廠商如果要做到品牌，組織內部就要有市場管理能力，代表你必須直接進入市場。因為你在台灣不可能直接管理國外的市場，它離你太遠了，市場管理一定要親自到現場。所以你要成立分公司，或是派員工到海外市場，以前FOB比較簡單，但是到了海外市場，因為放帳，生意要做越大，很容易被倒帳，所以財務管控系統就要變得很完整。
做品牌的財務風險，有一塊來自代理商的誠信，另一塊則是員工的誠信。對於海外負責人來說，他需要讓業績成長，有時候會讓代理商或通路延遲付款，發生超信用的狀況。另外當員工在海外，錢到底收到哪裡都不知道，財務可能就會出問題了。
第三個風險就是，行銷預算砸下去後收不收得回來？行銷資源是否有效性地控管，這也是一種風險。台灣廠商的做法大多是，有賺錢就花，沒賺錢就不要花。西方的做法多半是先把計畫作大，然後思考花這麼多行銷預算，應該可以回收多少，但是也常常發生賺不回來的狀況，這方面的風險也很大。組織不能只有Vale Creation的能力，也要有Value Capture和Value Communication的能力，要能夠判斷這筆行銷預算該不該投資，這也是發展品牌必須提升的能力。（口述／王文璨、整理／趙荻瑗）
http://daemondu.pixnet.net/blog/post/21792475
http://www.bnext.com.tw/Article/view/cid/103/id/22701
王文璨在慕尼黑的第一個冬天
這是文章內文區塊
數位時代網站｜撰文者：數位時代發表日期：2005-12-01
今年10月1日，明基和西門子手機部門合併正式生效，對於王文璨來說，這是他生命另一個階段的開始。這一次他的任務更為艱鉅，他所承擔的不只是李焜耀交辦只許成功不准失敗的命令，過程可能只差那麼一點點，但結果將完全不同。望著戶外不斷飄落的大雪，感受特別強烈…… 撰文＝張殿文
二○○五年十二月五日，明基創立「BenQ」品牌整整滿五週年。如果說創立品牌是明基電通董事長李焜耀口中「一生最大的冒險」，那麼明基的「全球品牌」總監王文璨則是站在最接近危險邊緣的位置。明基五年來最大的冒險，莫過於併入規模五十億美元的西門子手機部門。十月一日，雙方合併正式生效，由王文璨擔任這家明基行動通訊(BenQ Mobile)公司的董事長。兩個星期在德國、一個星期在台灣，王文璨有時在飛機上醒來，一時間還會忘記現在要回家，還是要去上班。
身在最前線 感性手法打動歐洲員工
對德國慕尼黑的西門子員工來說，十月四日這一天充滿了驚奇。十月四日是星期二，是雙方合併後的第一個上班日，當員工們開車進入停車場，赫然發現執行長尤科盟(Clemens Joos)從打卡處跳出來， 發給每個人一個餐盒，餐盒上印有BenQ的logo，盒子裡面有一個巧克力棒、一個蘋果、一個乳酸菌飲料。
「讓高階主管親手送餐盒，這個主意完全是尤科盟他們自己想出來的，」王文璨說，由此可見尤科盟是一個很細心的人，而且歐洲員工的思考細膩，在上班時這種感性的行為對他們影響很大，「反而同樣的動作，對於亞洲人激勵的效果就不一定，」王文璨說。
王文璨以商業的角度來思考合併，也用文化的角度來觀察合併後的進度。或許這也是站在合併第一線必須要有的「敏感」，第一線指揮官如果不能把一項項沒碰過的危機化為轉機，也很可能是第一位「陣亡者」。
過去五年，明基品牌部分的營收，從二○○一年的一百八十億新台幣，成長到二○○四年的六百二十億，二○○六年希望可以做到二千五百億，最主要就是來自手機部門的營收，完全算入自有品牌。十一月二十二日，李焜耀出席一項捐贈儀式後被媒體團團圍住，請他發表正式合併後的願景，李焜耀維持過去一貫的自信：「我們希望未來能進入全球手機的前四大品牌！」
明基可不是隨便說說而己。十一月中明基宣布投入一億美元，繼續贊助擁有巴西國腳羅納多、英國巨星貝克漢的西班牙皇家馬德里隊。一億美元，等於是明基二○○五年第一季所有的稅後利潤，這也是台灣品牌少有的「冒險」動作。
一路做品牌 投入一億美元贊助足球
如果要撰寫台灣科技廠牌的運動行銷史，一定不能錯過王文璨。還記得一九九八年宏大手筆贊助在曼谷舉辦的亞洲運動會，這個由華人品牌第一次大手筆打造的運動行銷活動，就是由王文璨所主導。
「我從進到宏第一天開始，就從來沒有做過OEM業務，全都是和品牌有關的客戶，」王文璨說。一九八五年進入宏科技擔任業務工程師，負責台灣中部地區業務。後來為了爭取外派機會，王文璨寧願從銷售分析、資料蒐集的助理開始做起，在七年的時間中，從基層開始，做到了歐洲最高行銷管理職，現任宏總經理蘭奇當年還要向他報告。不過王文璨一路能得到施振榮的信任、李焜耀的賞識，最重要的是十年前在英國打贏了原本公司認為必輸的一戰。
受老闆重託 在英國打贏必輸的一仗
一九九四年時王文璨被派到已虧損了七年的英國工作，當時他面臨兩條路選擇：一是減少人(降低成本)，二是將營業額拉高。後者只要調對方向業績就會起來，因此他決定不做政府標案，有些太小的案子也不做，全部透過代理商來發展業務。剛開始三個月業績掉得很兇，代理商也沒信心地持續觀望中。
「那時我晚上都睡不著覺。有一個最優秀的業務想走，我就讓他走，因為沒有他的舞台，這是一個很痛苦的決定，」王文璨說，一直到施振榮有一次到倫敦來看他，並且勉勵：「千頭萬緒，找到一個頭就去做了，不要管那些緒。」
於是他確認方向、堅定理念後，就開始不斷地溝通，每天下班就去小酒館，分別跟主管們聊天。王文璨還記得五個大主管中，兩個很聽話、三個不聽話，但兩個聽話只會唯唯諾諾，並不是主管的人才，反而是那三個不聽話的很有才幹，於是王文璨就分別溝通，先跟比較容易打動的溝通，再讓他影響其他人，三個月後業績就回來了。
王文璨在宏最後一項任務，是參與宏品牌「Acer」logo切換的活動，重新為Acer品牌定位，建立新的品牌個性，使原本的硬性科技品牌，轉換為以軟性訴求為主的「acer」，這是宏集團第一次嘗試建立整體視覺辨識系統。
愛接受挑戰 每兩年換一個新位置
「對我來說，並不喜歡一直做相同的工作，我喜歡挑戰未知、新的環境，」王文璨說，他進入泛宏集團已經滿二十年，換了十幾個老闆。每兩年到兩年半就會換一個位子，前七年換了十個老闆。他外派歐洲七年，老闆是宏碁歐洲總經理呂理達；時間第二長的老闆則是KY(李焜耀)，就是過去這五年。
呂理達個性溫和，但緊抓重點不放，這種管理風格對他影響很大。而李焜耀早在創立BenQ品牌之前，就一直力邀王文璨加入，但一直沒有得到施振榮首肯。在李焜耀眼中，王文璨最重要的能力，就是對於不同的人種及文化，願意用開放式的觀察，能欣賞不同的東西，再轉化成進行的方向。「Jerry(王文璨的英文名字)是台灣最懂充實及強化品牌內涵的人！」李焜耀不只一次公開讚賞王文璨的能力。
二○○一年宏正式分家，宏確定由王振堂、賴泰岳、蘭奇領軍，王文璨則如願加入明基。理工背景的王文璨，到底是如何訓練自己的「跨文化」能力，把看起來不相似的文化「轉化」到同一條路上？
「念書時參加救國團的(中部社團幹部研習營)，真的學到很多！」王文璨說，當初自己其實很木訥寡言，「但人家推我上去做活動組長，」王文璨回憶，其實活動組長做的都是整體規劃與溝通，例如報到第一天如何讓大家熟悉環境，何時講笑話讓大家放鬆，到最後一天營火晚會讓大家感傷，「文」的「武」的都要來。而救國團幹部訓練很嚴格，一梯次的最先一百八十人先刷到六十人，再刷到最後三十人擔任幹部，未來再去帶三、四百人的活動。
更重要的是創意，例如在行程表上，吃飯時間不寫「中飯」而寫「飢腸轆轆」；晚會不寫晚會，而寫「星光夜語」。「這就是溝通的轉化能力，把品牌變成一種故事，」王文璨說，當時的訓練跟經營公司其實一樣，像「進修組」就是排課程、找講師，其實就是在做公司的「產品研發」；「服務組」就是logistics(供應鏈)及會計功能；而「生活組」是讓學員生活無憂，在做行政工作；活動組就是行銷、訊息溝通、士氣激勵，「其實現在開會時做簡報，就是我們那時的(帶動唱)嘛！」王文璨笑著說。
如果辦活動可以比喻成公司營運，那明基和西門子之間的文化差異，又要如何「轉化」成同一方向？
尊重尤科盟 王文璨嫻熟掌握分際
王文璨說，首先，他和尤科盟之間有任何問題一定馬上解決，「我們之間的email都是直來直往的，連開頭語、問候語都不需要。」有時下面的員工，也會去測試他跟尤科盟之間，對同一件事情的看法是否不同，「遇到這種情況，我都會直接要詢問者去問他(尤科盟)，這是在以前我負責宏歐洲時就學會的，」王文璨說，當時蘭奇負責市場行銷，他做主管時，也發生過類似事情。
在這種情況下，王文璨都直接告訴所有人：一切由主事者決定。雖然說掌握資源的人是最有權力的，但在組織中的角色扮演要很清楚。不過王文璨也承認，這件事最困難的地方，就在於「跨文化」的模糊地帶中，如何透過自己去影響整個組織，同時又要建立主事者的「威信」。十一月時，王文璨做了一個關於文化差異的調查。他讓台灣員工寫出對於德國員工的看法，同時德國員工也要寫出對於台灣員工的看法。結果，台灣員工寫了六、七行，德國員工則洋洋灑灑地寫了好幾頁，約有台灣員工的六倍之多。
這其實也是王文璨「救國團式」管理的一部分。當王文璨把這樣的結果給所有德國員工看時，就同時「機會教育」：「我們台灣人對於情感的表達力是比較弱的，是比較含蓄。開會時意見表達少，但不表示我們不在意、不重視。」他還舉結婚做例子，說明兩邊結合最重要的是互相欣賞、互相尊重。
一講到婚姻，德國員工也笑了，因為在德國離婚率很高，所以他們都很能感受溝通的「挑戰」，王文璨說，先打針注射，讓他們對文化差異的衝突免疫：你看，台灣人是高意涵民族(high context)，從不講yes或no，但會去揣摩上意；而德國人是低意涵民族(low context)，yes與no都要講清楚。
對德國同仁來說，東方人都高深莫測，每次開會時台灣明基的員工都沒有意見，德國同仁就會覺得很痛苦。王文璨觀察，德國經理人的策略思考架構都非常清楚，就像企業內有一群受過專業訓練的分析顧問，只要把決策填進去就好了，也難怪合併之後李焜耀最大的感慨是「每次去德國開會就像是上了一堂課一樣」。
如何和這些人才合作，其實正是王文璨最大的挑戰。西門子在德國是非常有社會地位、被高度尊敬的公司，對當地一流人才有高度吸引力，這也是明基當初買下它的主要因素之一。王文璨也承認，當一家台灣公司得到過去前所未有的一堆人才之後，要如何「理出頭緒」，用正確方式讓組織往正確方向移動，領導一群跨國行銷人才，這是王文璨過去沒有的冒險，最後終究考驗王文璨的決斷能力。
過去半年台灣IT界最津津樂道的話題，就是明基會不會合併成功，想必未來一年這樣的話題仍會持續發燒，李焜耀說，這一役乃「畢十年之力」，顯見工程之浩大，而王文璨就像趕工中龐大建築物的監工，「我現在要做的工作，就是讓人感覺不出「兩邊」有什麼不平衡的地方，」王文璨說。
王文燦 Profile 現職：明基電通全球營銷總部總經理兼明基行動通訊董事長 年齡：1957年次 學歷：逢甲大學紡織工程系、美國Thunderbird商學院國際管理碩士經歷：1985.10宏台中分公司業務工程師／1990.6宏歐洲行銷經理／1994.3宏英國總經理／1996.2宏西北歐總經理／1998.2宏集團品牌管理副總經理／2001.10明基行銷副總經理。
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