【紀念王文璨專題1】學習「市場管理」能力
分享: 整個品牌管理有兩大能力，一個是產品管理，另一個是市場管理。產品管理涵蓋的範圍，從研發設計、生產，到供應鍊的製造、服務，我把這些泛稱為「產品管理」，而「市場管理」則是指策略行銷、行銷組合，到整合式行銷。最後，品牌會把產品和市場管理連結到消費者，才會是消費者買單的時候。
很不幸的是，台灣公司的體內留有兩個的因子，一個是「代工因子」，組織能力從代工（OEM）到設計代工（ODM），到整個供應鍊的製造、服務，另一個因子就是台灣有許多「中小企業」，這兩項因子使得台灣品牌多半以「產品導向」，而不是從「市場導向」角度來思考。
台灣品牌的挑戰是什麼？我認為，必須先提昇「市場管理」能力。我們常說：「我的產品很創新，消費應該會買單，」但這是從產品來思考市場，而不是從市場導向的思考，像是「你會吸引哪一種類型的消費者？」、「消費者要去哪裡消費？」這兩種是完全不一樣的思考角度。
在這樣的背景脈絡下，談品牌定位還太早，所以我們先談產品的定位。通常台灣公司會碰到的問題是，為什麼我可以做到跟歐美品牌一樣的品質，我賣得價格比歐美品牌低三成、五成，為什麼還要把我抓去跟大陸、越南產品比價呢？代表整個產品的定位是不清楚的。所以你要先知道，我的產品要定位在哪？要吸引哪一種人？
你可以站在店頭，跑到第一線去觀察消費者，很多行銷都是從觀察來的，到底是誰在買你的產品？你可以去聽、去看、去問到他們的需求。
你可以從「有形」的部份開始問起，做品牌很簡單，就是「Look, Feel and Touch」，看起怎樣？感覺起來怎樣？摸起來怎樣？以毛巾為例，像是毛巾的顏色、織法看起來如何？給人的感覺是柔軟或紮實？使用毛巾時，我的皮膚會不會受傷？久而久之，產品特色就會成為品牌特色之一。
再來，你要先找到自己的目標群眾，並且選定通路來定價，像是在百貨公司跟大賣場的定價就不一樣，也會吸引不同的人來消費。當你的產品定在那樣的價位，就會開始思考你的包裝、促銷方式等等，這些都算是策略行銷，你就開始思考行銷組合，開始有對的4P（Product、Price、Place、Promotion）。當消費者開始購買你的產品，使用者體驗就會慢慢出來，日積月累，就會產生品牌的定位和認知。（口述／王文璨，整裡／趙荻瑗）
【紀念王文璨專題2】新市場是創品牌的好機會？
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創造品牌有兩種型態，一種叫老歌新唱，一種叫新曲發表，兩種完全不同。基本上來說，只要你是市場的先進者（first-mover），就有先進者優勢（first-mover advantage），後面的跟隨者則是居於劣勢。如果想成為先驅者，除了要觀察、了解整個市場，組織也要有能耐，否則不是成為英雄，就是變成先烈。
所謂的老歌新唱，就是既有的產品，創造出不同的使用經驗。比方說，蘋果的iPod其實就是MP3，市面上各式各樣的品牌都有這種商品，但是蘋果的是iTune加上iPod的解決方案（solution），讓購買、下載、聽音樂這個任務，變得很簡單、不麻煩。
這種就是新的體驗、新的方式，就會被媒體報導。這裡很重要的一點是，當媒體對你有興趣的時候，不管是老歌新唱，還是新歌發表，基本上都有「新聞點」，代表這個品牌的訴求，跟其他競爭者不一樣（something different）。
其實市場上，大多不是革命性的產品，而是現有的產品，所以要創造不同的使用模式、營業模式，要夠「新奇」才會被報導、被注意。以前在電腦上也可以看書，但是現在的電子書閱讀器，基本上有兩個新奇點，一是電子紙的技術，二是使用者透過電子書閱讀器，可以直接連到網路書城下載，中間不用透過電腦的這種新模式。
再來，我們以「地裡」做為市場區隔，如果亞馬遜的Kindle來台灣賣，會碰到的問題是沒有中文內容，如果有中文書但沒有DRM，又會延伸其他的問題，所以電子書要變成全球性，是有它的挑戰性存在。況且台灣市場不夠大，所以不會是亞馬遜的目標。
我們知道有這樣的機會點，那要如何先下手？首先有做到兩件事情，第一點是「你一定要第一個開賣」，第二點是「要有電子書（內容）賣」。哪個品牌可以推出第一台電子書閱讀器，並且提供簡單又不麻煩的「購書、藏書、閱讀」解決方案，誰的品牌地位就會被鞏固出來。
從市場先進者的角度來思考，攻佔第一個印象很重要。做品牌有兩種，一種是攻山頭（市佔率），另一種是攻心頭（心佔率），先進者的優勢就是，你上山頭插上品牌的旗子，先佔領消費者的心頭，告訴競爭對手說：「來！你跟吧！」接下來要思考的是，要做哪些大家不容易跟上的事情。（口述=王文璨整裡=趙荻瑗）
【紀念王文璨專題3】找到創造客戶價值的市場
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經營品牌的基本原則，就是要市場導向的思考，像是「你會吸引哪一種類型的消費者？」、「消費者要去哪裡消費？」再把產品加進做連結，才會是消費者買單的時候。以台灣的狀況，由於各方面的條件，抓住核心利基為起點，是很重要的事，做散熱器的曜越（Thermaltake），就是很好的例子。
十年前，在外商公司負責銷售散熱器的創辦人，靠著一千萬的資本額創業，現在年營收超過三十億，曜越就是找到一塊利基市場，把毛利做到百分之三十以上。
做散熱器起家的曜越，算是市場上的後進者（Late Comer），起初在選擇做品牌或是代工時，他們想得很簡單，認為散熱器都是由台灣代工，不如自己來做散熱器。
不過，市場上誰做的散熱器都一樣，這會是所謂的「Me too」產品，所以曜越開始思考：「在哪一塊市場的消費者，可以自己選擇散熱器？」他們到網路討論區去看、去聽、去觀察，發現很多人會買散熱器來配合超頻系統，這些人都是DIY（Do It Yourself）的遊戲玩家，他們會自己買散熱器來組裝。
因此，曜越的目標市場、目標族群很清楚，就是鎖定DIY組裝零售市場，瞄準遊戲玩家，這群消費者會挑選關鍵零組件、自己動手組裝。再來，曜越描繪競爭對手的樣貌，當時有台廠、韓廠在做散熱器，不過因為DIY市場太小，品牌大廠不想進入，曜越就從游擊戰開始，找到利基市場，再由一點慢慢放大。
曜越發現，這群遊戲玩家不只討論散熱器的功能，還會比較外型多漂亮、多炫，所以散熱器的設計講究「型隨機能」，產品漂亮是有功能性的，而不是裝飾性的，慢慢地曜越拿下設計獎項、受到肯定，再加上它的行銷管道就是網路，消費者都在網路上討論產品，於是口碑也慢慢在網路上散播開來。
隨後，曜越開始做顧客關係，幫虛擬世界的武林高手，舉辦實體的聚會、活動，讓這些玩家互相交流、認識。曜越一步步地從產品、價格、通路，做到完整的整合式行銷，它不需要在實體世界打很多廣告，自然就在目標族群中，擁有很高的知名度。
後來，曜越發現光做散熱器不夠，所以開始做機殼。他們依照使用情境上的不同需求，像是在家用、比賽用，或是與朋友分享，針對不同時間點使用的需求，以「使用場合」做市場區隔，來生產不同的產品。
曜越就像是打游擊戰一樣，從成熟的個人電腦市場中，找到可以創造顧客價值的利基市場。曜越的目標市場、族群都一樣，只是從某個產品品項，再打到另一個品項，它的核心能力很清楚，就是做好「散熱」這件事情。（口述=王文璨、整理=趙荻瑗）
【紀念王文璨專題4】讓網路做品牌的明鏡
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事業因特質的不同，對顧客關係管理（Customer Relationship Management ，CRM）也會有不同的需求。像直銷公司能直接面對消費者，基本上能很快取得客戶的基本資料，反應也是直接的，所以對CRM的需求度就更高。
但是一般的品牌商多半要透過代理商、經銷商，才能接觸到消費者，或是代理商要透過店頭的零售點進行銷售，所以當消費者購物有問題時，通常不會回到源頭去找品牌商，只會想回到自己購買的地方去反應問題，或者告知自己的需求。而這些訊息通常在第一層經銷商那裡就會被過濾，回到第二層代理商，又會再過濾一次，等到最後回到品牌商時，幾乎就聽不到什麼意見了。
因此，在品牌商透過代理商的渠道裡，很多CRM是做不起來的，最多只有主要經銷商的CRM可以做，但那這就不是最終消費者的管理，或通路CRM的管理了。所以很多人以為每個公司都可以做CRM，這對過去來說，是錯誤的認知。
但這個觀念在現在，卻有可能成真。如今是網路時代，未來很多品牌的接觸點（touch point）都會在網路上，這跟過去做品牌是很不一樣的。所以從這個角度來看，現在的品牌商可以經由網路去建立與消費者的關聯，運用網路做CRM，比如讓買過公司產品的消費者，願意到公司的網站上，幫品牌產品做一些評估，評估完以後，再給消費者一些好處，從中得知消費者對於產品的使用滿意度。
其實現在已經開始有一些美商和歐商都開始進行這方面的動作，而透過網路這樣的一個系統，也的確可以蠻準確地找出消費者對品牌的認知，以及對你產品使用的體驗（experience）。現在也已經有專營這種業務的顧問公司出現，可以幫品牌建立data base，為產品做好市場調查，看看跟你的期望值有無不同，這些都是透過網路開始進行的，而且效果還不錯。
我認為在網路上做CRM，重要的是品牌文化要內化到組織裡的員工。像BenQ在經營Facebook時，都是以BenQ的口氣，像與好朋友談話般的調性來與粉絲互動，這就是因為負責的員工能很快抓到BenQ的品牌調性。其實品牌就像人，人格應該要有一致性，品牌文化也一樣，所以讓內部員工都能體認一個品牌自有風格是做網路CRM最重要的。
若就BenQ經營Facebook粉絲團對品牌的影響來看，雖然Facebook的族群基本上不是最大數，但在傳播上絕對有它的擴散效用，因為一個人可以對很多人傳播。所以雖然無法衡量今天Facebook的這些粉絲，能馬上對品牌造成多大的影響，但我們可以從中去聽到更多消費者的期望或反應。所以對粉絲這種跟品牌連結在一起的族群來說，至少是一個互動，而不是品牌廠自己一個人在唱高調。
把自我的輪廓畫得越來越清楚是很重要的，粉絲就像鏡子一樣，它可以幫助你調整到最好的狀態，就這角度來說，經營品牌網路社群對長期品牌的建立是很有正向助益的。（口述／王文璨整理／楊欣霖）
【紀念王文璨專題5】策略聯盟潮流下的品牌策略
分享: 未來產業的商業模式，尤其是3C，以單一device（裝置）存在的機率越來越小，所以一定會進行價值鏈（value chain）的整合。所謂的策略聯盟，我稱它為價值網絡的策略夥伴（value net partner），因為行動裝置需求起來後，消費者在使用一個產品時，他要的是完整的體驗，所以不會只有硬體，還有軟體，甚至網路公司，全部都要整合在一起。
談到策略聯盟，我認為基本上一定是要強強聯手才有機會。弱弱聯手的策略聯盟是沒機會的，一強一弱則好比打網球，一邊一天到晚打不到球，另一邊還要等你打到球，也是行不通的。所以策略聯盟講得簡單，但如果你本身不夠強的話，在找夥伴時就會遇到困難。
如HTC，它的強並不是指它當初是多麼大的企業，而是它獨特的性，而且它是在市場的浪濤前頭，當趨勢的浪潮一起，就會被看見。所以策略聯盟基本上需要具有獨特性與未來潛力。
今天蘋果之所以成功，就在它後面整體的整合，它也有它的價值網絡策略夥伴，比如它出iPhone就要跟電信廠商策略聯盟。Kindle也一樣，它也要進行策略聯盟，也要去找電信廠商賣它sim卡，因為無論是國際版或local版的都要內建3G卡，這也叫策略聯盟。所以任何東西只有夠獨特，或量大，絕對是有機會去做策略聯盟。
像Google也是一個策略聯盟，你要進去這個策略聯盟做事情，也是要一群人一起做，你是硬體，它是軟體，後面還有中間的平台，這樣加起來就是整體的聯盟。所以，現在的價值鏈已經不是只有硬體的價值鏈，而是完整的一個chain key，打開之後所有要使用的東西都在裡面，所有的價值鏈在上面都有自己的角色要扮演。
像這樣的策略聯盟，你也不需要全部自己去談，有人可以在之前就把事情都談好了，你只要加進去就好。Google就是專門在做先談好的事，它也因為有這樣的能耐，今天才有辦法說要進入OS的市場，去和微軟競爭，而且它的能力不是用買進來的，而是大家一起策略聯盟，每一個人都貢獻它的價值在裡面，產生更大的價值。
如果是傳統產業，則是要看是否有計畫進行創新服務型的事業（service business），像遠距醫療就是一種，它也需要策略聯盟，因為只有裝置是沒用，要有雲端中心，要能判讀，要能追蹤，這些全都是服務的獲利模式。所以創新服務的商業模式開始在漸漸成形。
做電動車也是一樣，整個服務的生態及獲利模式要出來，電力公司、開充電站的、做車子的，這整體的價值鏈都要在一起，這些配套措施就是策略聯盟。所以品牌商要先想清楚自己在創新服務的定位，把自己定義清楚後，再來思考要找什麼樣的人一起做策略聯盟，才能收最大的效果。（口述／王文璨整理／楊欣霖）
【紀念王文璨專題6】如何打造「台灣」品牌
分享: 不管是企業還是國家作品牌，都要有一個聚焦點，那就是品牌的定位。你不可以今年講東，明年講西，當定位清楚時，你所做的每一件事才能累積，久而久之，品牌的旗幟就會鮮明。
做品牌只有三個字：獨特性（uniqueness）、一致性（consistency）和高頻率（frequency），這三個字就是做品牌的大原則。第一，你獨特就會有吸引力，但是你要和目標族群有關連，獨特的訴求要跟他們的需求相關。再來是一致性，你可以透過不同管道、不同方法說，但是都要講同一件事情，長久的時間累積下來，就可以積非成是、積少成多。
當消費者開始購買台灣的產品，例如來到台灣旅遊，就展開了實際的接觸，就會形成對於台灣的品牌經驗（Brand Experience）。旅客的品牌經驗不能期望值有落差，你只可以比較好，不可以比較差，否則旅客就會對台灣品牌失望，想要把失望的旅客拉回來，就需要花時間和代價。
從旅客蒐集資料，到踏進台灣國門的體驗都需要規劃。你要先找出目標族群是誰？他們各自的需求是什麼？比方說德國人和大陸人來台灣，想要去的觀光景點、想要購買的伴手禮都不一樣，你希望他們體驗什麼？帶走什麼樣的印象？這些都是需要被設計的。
台灣就像是一個主品牌，旗下各個產業、公司和鄉鎮都是次品牌（sub brand），就像是索尼（Sony）是主品牌，下面還有筆電品牌Vaio、遊戲品牌playstation和電視品牌Bravia等等，這些次品牌對於主品牌都會產生正負面的貢獻，通通需要被妥善地管理。
做品牌的第一步是要找到獨特點，像是台灣有科技、友善和多元文化等等屬性。從多元文化這個屬性來看，其實每個鄉鎮都要有自己的特色，可是現在鄉鎮之間都會互相抄襲，你去阿里山、烏來、淡水買到的紀念品都一樣，這都需要中央幫鄉鎮做品牌定位，從硬體到軟體把各地的特色凸顯出來。
因此，在台灣就要提倡「全員品牌管理」（Total Brand Management，TBM）。像是觀光局打出「台灣Touch your heart」的口號，可是到機場的行李推車都壞掉，既不科技也不友善。台灣品牌需要全員一起管理，讓每個接觸點都保持一致性，都能表達出台灣獨特的屬性，才能符合「台灣Touch your heart」的品牌形象。（口述=王文燦、整理=趙荻瑗）
【紀念王文璨專題8】品牌策略從3C做起
分享: 之前我談的品牌經營多著重在公司的策略，但對一個實際要執行品牌策略的人員來說，也會有一些經常碰到的困難或盲點，其中比較大的挑戰是3C：一是Communicate value（溝通價值），一是Create value（創造價值），最後一個是Capture value（獲取價值）。
溝通是因現在是買方市場，所以企業與消費者間是需要互動溝通來了解需求的，藉此才能知道創新的重點何在。進行溝通之後才能有create value，否則光是裝設一大堆功能、規格，結果使成本、售價變得很高，不見得能真正符合消費者想要的價值。所以要先有communicate value才有carete value，最後真正進到市場裡Capture value。獲取價值的難度也是很高，舉凡通路管理、行銷溝通、品牌整體定位和訂價之間互相的關係，都是行銷學裡實體運作獲取價值的技術面，所以以上三個能力是要做好品牌經營的基本功。
進行溝通有兩種方式，一是從消費者端去詢問，一是從市場趨勢去研究。有些人眼光獨到，所以眼睛一瞄就能清楚社會的脈動，像A公司（指Apple），因此它創造了一個很大的價值，但其實過程中它也有很多的觀察，並不是它就不需要做溝通。有些天生的行銷高手平常就在進行溝通價值，隨時傾聽顧客的聲音，觀察若這代產品做得不好，下一代消費者想要什麼東西，那個過程都是一種溝通價值。
不過就算前面兩個C做得很好，但Capture value不存在，產品好卻沒有通路的話也是個大問題，所以這三塊都是在執行面上的挑戰。
台灣大部分的廠商都自認為創造價值做得很棒，產品一直開發、創新，當然這也是一種經營品牌的方法，但它就變成散彈打鳥，資源就要灑很多，並不是每一個人都能這樣做的。所以品牌經營最好的公司，是一推就會動的。像有的公司是採行機海戰略，但有人卻是一台就能打死所有人，那才叫厲害。
以前雙A公司都面臨過這種情況，但慢慢的user就會比較清楚，要從市場的角度定義回來。以前都是從產品的角度定義過去，但經過行銷能力的提升，現在就不太一樣了。
另外，溝通價值也不只要對消費者進行溝通，很多時候公司內部也要有所共識。本來溝通價值是為了要弄清楚為何產品要這樣規劃、那樣設計？裡頭一定有看到的市場在哪裡、哪些需求是基本的、哪些設計是有效的、哪些又是無效的？當你把這些弄清楚之後，對內的溝通就很容易，共識就會很快凝聚。
但若你是隨便瞎掰，把自己當成user，自認自己喜歡，消費者也會喜歡，或是把主管的意見當作準則，主管說了算，這樣都是比較偏頗的做法。真正的產品行銷高手，是要找到一塊市場，並且真正了解它，然後去檢查是否跟自身的品牌定位相同，這些要素要全部連結在一起，才能稱做稱職的品牌策略執行者。（口述／王文璨 整理／楊欣霖）
http://www.bnext.com.tw/article/view/cid/134/id/22715
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