台灣產業發展研究中心(CDRC, Corporate Development Research Center)

採訪、撰文 / 文及元

1997年夏天，還在耶魯大學攻讀第二個碩士的林紹婷（ Sarena Lin），進入麥肯錫紐約分公司暑期實習。隔年， 她正式進入麥肯錫紐約分公司服務。
進入麥肯錫第八年、也就是2005年時， 林紹婷成為麥肯錫創業80年以來， 第一位出生於台灣的台北分公司總經理與紐約分公司董事。
2008年，林紹婷更上一層樓， 出任麥肯錫亞洲中心大中華區總經理（McKinsey Asia Center: Greater China），並於同年12月，代表麥肯錫出席「《財星》 500大論壇」（Fortune 500 Forum），顯示麥肯錫對於她專業能力的肯定。
《財星》500大論壇在美國華盛頓特區舉行， 與會者幾乎皆為全美500大企業CEO， 林紹婷在會中發表她對於亞洲的觀察， 充分發揮她身為華人與亞洲人的優勢。
在本次以「麥肯錫式工作術」為主題的封面故事中， 本刊以電話越洋專訪林紹婷， 請她與讀者分享在麥肯錫工作11年的體會與心得。

麥肯錫工作法：能傳遞想法，才能贏得尊重
問：可否回憶妳當初接受麥肯錫面試時的情景？
答：我記得面試當時，共有5位主考官，分別代表5道關卡， 要能通過每一位主考官的考驗，才能進入下一關。 每個主考官都會提出一個問題，要你在45分鐘時間 內思考，重點不是最後的答案，而是邏輯思考的過程。 每位主考官的問題都不一樣、範圍也很廣泛， 甚至連類似腦筋急轉彎的問題都有。

問：麥肯錫人通常會對進入公司後負責的第一個專案印象深刻， 談談妳的第一個專案？
答：進入麥肯錫的第一個星期，我立即就加入一個專案， 擔任顧問助理這項屬於基層的工作， 在專案經理和董事級顧問的帶領下， 協助某家銀行分析其新產品的規畫與評估。

這次經驗不但讓我親眼見識到資深顧問帶領團隊與分析專案的方法、 實際觀摩他們如何與客戶維持關係，更激發我深入思索：「 這些在書本上完全學不到、MBA課程也沒有教的工作方式， 究竟要如何學起來呢？ 要怎麼做才能讓自己達到像他們一樣的境界呢？」

由於每個專案都有一定的難度，客戶本身也具有相當的複雜度（ 例如客戶公司內部政治、執行意願與執行力）， 所以身為管理顧問一定要有很強的邏輯思考能力， 才能迅速進行了解，抽絲剝繭抓到重點，找出客戶最大的問題點， 進而提出解決問題的具體步驟。

此外，在管理每一個專案時，也牽涉到如何與客戶應對。有時候， 客戶會當面分享他們的意見；有些時候則需要更多引導， 但無論如何都是要站在客戶的立場，深入了解他們的想法， 確保最終提出的建議與方案可以幫助客戶實際解決問題。

麥肯錫有一套扎實的專案管理系統，例如「 以假設性思考解決問題的取徑」（hypothesis problem-solving approach），即是在構思解決之道時， 預先設定某些最有可能的解答方式，朝自己目標前進， 找到求證的事實，再回來修正假設，這應該是專案管理最重要 的部分，也可避免大海撈針式的雜亂無章。

問：在麥肯錫工作11年以來，最讓妳難忘的事情是什麼？
答：讓我最難忘的事情，都是導師們（mentor）給我的啟發， 他們願意直接告訴我有哪些缺點，讓我有繼續進步的空間。

這些經驗之所以讓我印象深刻， 主要是因為大多數能夠進入麥肯錫工作的人，不管在求學、 成長或謀職過程都極為平順，個性上也都是求好心切、 積極向上的人，鮮 少有被批評或指正缺點的機會， 因此每當被資深顧問的導師或主管點出自己的缺失或問題時， 心裡都會忍不住納悶：「我真的做得不夠好嗎？」

然而，往往在經過自省之後，就不得不承認「自己還有進步的空間」 ，於是便會有所改正，朝目標繼續前進。簡單說， 導師們的指導與批評，是讓自己成長與進步的契機， 也對於我在麥肯錫的經歷影響深遠。

我認為麥肯錫最成功的地方，就是人才培育，我們稱為「師徒制」（ apprenticeship）或「導師制」（ mentorship）， 而這也是麥肯錫和其他顧問公司在企業文化上最大的不同： 麥肯錫是以「因材施教」的方式培養人才， 會找到真正關心你的人來引領你。

問：從1998年進入麥肯錫到目前為止， 妳覺得學到最多的是什麼事情？
答：一進入麥肯錫，我體會最多的就是「要學會表達自己想法」。 麥肯錫並沒有「實質的」產品，如果真要說是麥肯錫的產品， 那就是讓客戶了解我們的價值；而要做到這一點的關鍵， 則在於向客戶表達、分享我們的看法， 並且設法讓他們了解我們的看法。

我是在紐約分公司展開在麥肯錫的生涯，身處於來自不同國家、 種族、文化背景的同事當中，我體悟到一個事實： 只靠埋頭苦幹是不夠的，一定要懂得表達自己，透 過有條不紊的方式，傳遞自己的想法， 讓別人了解你究竟是怎麼想的。不過， 表達自己的想法並不是凡事據理力爭，而是「 唯有當別人了解你的想法之後，自己才能 開始獲得別人的尊重。」

我所說的「表達自己」，主要可以區分成兩個層面：首先是「 口語表達」，也就是具備將一件事情以口語陳述清楚的能力； 其次是「書面表達」，亦即以言簡意賅的方式， 將重點以文字傳達給對方。在麥肯錫，這兩件事同樣重要。

比方說，每個麥肯錫人進入公司後都必須學會的第一件事，就是「 金字塔原理」（pyramid principle），這種先傳達一件最重要的事（例如先說「 結論」），接著再提出各種輔助論點（supporting argument）的溝通方式，在口語表達、書面表達、 邏輯思考與分析解決問題方面都很有用。

管理高層觀點：綜觀全局，做到「CEO Ready」
問：「麥肯錫之父」馬文‧鮑爾曾經制定3個麥肯錫精神—— 事實基礎、管理高層觀點與專業主義，妳自己的體會是什麼？
答：首先，「凡事都要基於事實」是做任何案子都會聽到的， 這是麥肯錫對於工作者的基本要求，而我們每天也都會自我提醒、 被同事提醒：「你所說的事情，事實根據是什麼？」

第二，從分析問題、了解問題，到提出問題解答， 我們最常聽到的就是：「要確保我們所提供的解答， 對於CEO而言是有意義的。」由於CEO比一般員工看得更 遠更深，所以我們最終所提供的解決之道，就不能只是片面的建言， 而必須是綜觀全局的建議， 並且讓CEO充分了解我們的主張與觀點，如此才能符合CEO的要 求，做到所謂的「CEO Ready」。

除了站在客戶公司管理高層的觀點看事情之外， 麥肯錫的工作者也必須經常「往上看」，訓練自己以「 如果我是主管／老闆」的立場思考。麥肯錫培育人才的方式， 就是讓可能的接班人選嘗試去做管理高層經常必須做的決定， 再由資深管理者研判「他可能會遇到什麼問題」，並從旁予以輔佐， 讓接班候選人知道自己有機會超越 目前的工作領域，能夠更上一層樓。

第三，麥肯錫對於客戶保密工作執行得很徹底，舉例來說， 無論是對外、對內，我們彼此永遠都不會提到正在負責客戶的名稱。 不過，這只是「專業主義」的面向之 一；另一個還有面向就是：「永遠都是說真話、說實話」。 身為管理顧問，我們必須保持公正客觀的立場對客戶說真話， 同時也不能忽視「關係管 理」（relationship management）。

問：對於管理顧問而言，「關係管理」的意義是什麼？
答：關係管理是屬於「軟技巧」（soft skill）的領域， 這可能有點顛覆了一般人對於管理顧問的刻板印象， 以為管理顧問就只會使用邏輯思考或分析解決問題步驟的「硬技巧」 。

事實上，在麥肯錫的企業文化當中，界定一名成功的顧問， 除了要具備邏輯思考與分析問題能力之外， 也要能與客戶建立良好的關係，這就是關係管理。

要做好關係管理，必須具備良好的判斷力， 將之應用在團隊的建立及管理上。 由於管理顧問所提供的任何建議與方案， 最後通常由客戶端著手執行，因此客戶公司內 部的執行意願與執行能力，往往左右著專案的成敗， 這也就是優秀的管理顧問之所以必須具備良好判斷力的原因： 擁有準確的判斷力，才能了解如何與客戶建立良好 的關係，讓客戶願意告訴你更多事情， 進而引領管理顧問找出問題的根源，以及客戶的能力程度，這就是「 關係管理」的真正意義。

邏輯思考能力：不要急著做，先想為什麼
問：妳覺得麥肯錫人所具備的關鍵能力是什麼？
答：我認為有兩個面向：一是邏輯思考能力， 二是具備管理高層觀點。

邏輯思考的能力其實可以從日常生活中，經常「自己問問題， 自己找答案」的過程中培養。不過比較可惜的是， 亞洲國家的文化和社會經驗比較被動，較少在教育中 提供受教者「自問自答」的機會， 因此如果想要具備自問自答的能力，可能必須抱持高度的好奇心， 針對問題或事件的各種面向的進行分析。

例如，老闆交辦給你一件工作，不要急著想：「如何去做？」 而是要先自問：「為什麼要做？」「有沒有比現在更好的工作方式？ 」「做了這件事情，結果會是什麼？」

除了強化邏輯思考能力之外，如果要具備廣闊的視野、 站在與CEO一樣高度看事情的能力， 則可以經常將發生在周遭的事件或新聞，與國際時勢、 國內外產業及企業動態做連結，透過這樣的練習，以建構一套觀察、 處理與解決問題的管理高層觀點。

問：請用一句話形容麥肯錫？
答：我認為麥肯錫是一家價值導向、很重視價值定位的公司， 例如專業主義導向、客戶第一（client first）等等。

不過，我們雖然強調客戶最重要，但並非表示客戶一定是對的； 換言之，每當你（管理顧問）覺得客戶不對時， 就必須有勇氣說出事實。俗話說「良藥苦口」， 要讓客戶吞下苦口的良藥，是非常不容易的事，但也正因為如此， 更能顯現出麥肯錫「客戶第一」的價值觀。

麥肯錫是價值導向也表現在人才培育方面，以我目前的工作為例， 就是以相對較為資深的角度，在師徒制之下帶領、管理與培養人才。 唯有仰賴專業的管理團隊，培養團隊之間足夠的互信， 讓大家都願意以實事求是的精神將專案做到最好， 才能凸顯麥肯錫的價值。

未來展望：最初追尋的理想，並沒有改變
問：去年12月妳代表麥肯錫參加「《財星》500大論壇」， 可否談談這個難得的經驗？
答：對於自己在亞洲與大中華區域的專業與知識， 能夠受到公司的肯定，讓我從華人與亞洲人的角度， 在以美國500大企業為主的論壇中，主講亞洲與大中華的趨勢， 我感到非常榮幸，這應該也是公司對於我的認可。

在此同時，我也得以藉由參與這樣的場合， 了解500大企業CEO們的想法與他們目前所煩惱的問題為何。 現在有愈來愈多企業體認到亞洲市場對於全球的重要性， 我覺得在這個趨勢之下，不論是在台灣或是其他地方， 都是身為華人與亞洲人發揮優勢的好機會。

問：進入麥肯錫11年，妳認為有達成自己心目中的理想嗎？
答：我最初進入麥肯錫的動機與現在所追尋的理想， 基本上並沒有太大的改變， 那就是協助亞洲企業在全球化趨勢下更成功， 所以我在去年離開台灣到紐約負責成立 亞洲中心的籌備事宜，希望亞洲中心正式成立之後， 能協助亞洲客戶提供全球化策略規畫及執行， 並且為西方企業在亞洲尋求更多的合作機會。

麥肯錫是一家極具挑戰性的公司， 再加上亞洲在全世界的地位愈來愈重要， 所以我認為管理顧問這個行業， 對於台灣與亞洲企業或分公司都是很重要的行業， 因此需要更多耕耘。

過去，在台灣讓我有機會從台灣看亞洲， 並且從麥肯錫的角度看台灣企業的成長。現在抽離台灣， 從紐約看亞洲，過去在台灣擔任總經理的經驗， 則是提供我發揮專業的機會。

應用台灣經驗：人情味、親切感，也是管理軟技巧
問：妳在麥肯錫台北分公司時，曾多次獲選「最佳導師獎」， 也曾多次蟬連非正式投票的「辦公室泰迪熊」（Office Teddy Bear）， 表示妳在人才培育與人際關係上頗獲同事及部屬的認同， 請問這其中有什麼訣竅嗎？和妳在台灣成長的經驗有關嗎？

答：我覺得在華人社會當中，台灣是比較注重「人情味」的地方， 這種對於人的親切感，是台灣的特點。
台灣非常重視對人的關注，可以說是非常具有人文特質的社會， 而這種對於人特有的包容、關注與親切感，如果應用在管理上， 可以說是很重要的「軟技巧」。

目前我所擔任的工作與角色就是與人相處， 所以在台灣的成長經驗對我也有一定的影響。（編按： 林紹婷出生於台灣，念完國中一年級之後，前往美國夏威夷讀書。）

問：妳的父親（國民補習班創辦人林洸男）也是事業經營者， 他的管理風格或家庭教育，對妳有什麼影響呢？
答：我父親的邏輯思考很強，也許我有遺傳到這一部分（編按： 林紹婷在哈佛大學主修電腦； 在耶魯大學取得的兩個碩士學位分別為企業管理與國際關係）。

他也是一位很重視「人」的管理者。補習班和其他行業最大的不同， 就是不僅只有學生是補習班的客戶，就連教師也是補習班的客戶， 因為唯有好的學生，才能吸引好的老師任教；而有好的老師， 才能吸引好的學生報名，這是一種良性循環。

因此，處理好人事、建立好口碑以吸引學生， 進一步再以好學生吸引更多的好老師，可以說是補習班的管理哲學。

我想，以前經常在飯桌上聽父親說如何處理補習班的人事問題， 潛移默化之下，應該也有受到父親重視「人」的管理風格影響吧！

問：妳現在有了女兒，如何兼顧家庭與工作？
答：我常對人說：「家庭很重要。」我是屬於「專心工作時， 需要完全沒有後顧之憂」的類型， 因此周一到周五有位全職奶媽幫忙照顧我13個月大的女兒， 讓我可以在工作日時全心投入工作， 工作日晚上回到家也會進行會議電話。

不過，周末假日則會盡量將時間完全留給家人，「很專心地」 陪家人度過。我想，如果「公私不分」， 永遠都有做不完的工作等著我吧（笑）？

林紹婷（Sarena Lin）
■現職：麥肯錫紐約分公司董事、亞洲中心大中華區（ McKinsey Asia Center: Greater China）總經理
■麥肯錫經歷：台北分公司總經理、中國採購中心聯席領導人
■用一句話形容麥肯錫：麥肯錫是一家價值導向、 很重視價值定位的公司。