台灣產業發展研究中心(CDRC, Corporate Development Research Center)

　　企業資源計劃或稱企業資源規劃簡稱ERP（Enterprise Resource Planning），由美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc.於1990年提出來的，最初被定義為應用軟體，但迅速為全世界商業企業所接受，現已經發展成為現代企業管理理論之一。企業資源計劃系統，是指建立在資訊技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。企業資源計劃也是實施企業流程再造的重要工具之一，是個屬於大型製造業所使用的公司資源管理系統。世界500強企業中有8O％的企業都在用ERP軟體作為其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。

　　ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、電腦硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。ERP是先進的企業管理模式，是提高企業經濟效益的解決方案。其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，協調企業各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，提高企業的核心競爭力，從而取得最好的經濟效益。所以，ERP首先是一個軟體，同時是一個管理工具。它是IT技術與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想藉助電腦，來達成企業的管理目標。

　　西方企業管理方法的發展經歷了以下過程：

• 訂貨點法。在40年代，電腦系統還沒有出現，為瞭解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。
• 時段式MRP。到60年代隨著電腦系統的發展，使得短時間內對大量數據進行複雜運算成為可能。於是人們提出了MRP理論，即Material Requirement Planning。
• 閉環MRP。隨著人們認識的加深及電腦系統的進一步普及，MRP的理論範疇也得到了發展，在70年代為解決採購、庫存、生產、銷售的管理，發展了生產能力需求計劃、車間作業計劃以及採購作業計劃理論。
• MRPII理論。 8O年代電腦網路技術發展，企業內部信息得到充分共用，MRP的各子系統也得到了統一，形成了一個集採購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術等為一體的子系統。於是發展了MRP II理論，即Manufacturing Resource Planning。
• ERP的產生。到了9O年代，市場競爭進一步加劇，企業競爭的空間和範圍進一步擴大，80年代主要面向企業內部資源全面管理的思想隨之逐步發展成為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想。9O年代初（1991）美國加特納公司（Gartner Group Inc）首先提出了ERP的概念報告。

　　企業管理的目的是使企業更有效地運作。衡量企業運作效率，目前管理者最常用的四個判斷工具為：

• 基礎信息，如資金信息：現金流量和財務比率等；
• 生產信息，如成本信息：資源利用率和總體利潤等；
• 能力信息，如企業相對於競爭者的專長和弱點；
• 資源分配信息，包括資源和人力等。

　　在引人ERP之前，企業內信息的交流大部分是通過紙張的傳遞。儘管有的企業已經存在這樣那樣的網路系統，但人們還是習慣於通過有形的文件來傳達信息。這是因為企業內的各個系統各自為政、互相割裂的緣故。ERP正是為了改變這種局面應運而生的。它將組織中的各個功能模塊有機地集成起來，共同運作。

　　如今ERP已經廣泛流行起來，在世界範圍內，ERP／MRP II的供應商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和 Peoplesoft幾家大公司，其中尤以金蝶公司的金蝶K/3以及SAP公司的SAP R/3風頭為盛。

　　ERP項目是一個龐大的系統工程，不是有錢買來軟體就可以的。ERP更多的是一種先進的管理思想，它涉及面廣，投入大，實施周期長，難度大，存在一定的風險，需要採取科學的方法來保證項目實施的成功。一般在實施中需要註意以下問題：

• 最高決策者和全體員工的參與。ERP的實施關係到企業內部管理模式的調整，業務流程的變化及大量的人員變動，沒有企業領導的參與將難於付諸於實踐。但同時ERP是企業級的信息集成，沒有全體員工的參與也是不可能成功的。

• 知識更新。ERP是信息技術和先進管理技術的結合，無論是決策者、管理者還是普通員工都要掌握電腦技術、通信技術，並將之運用到現代企業的管理中去。

• 規範化的數據。ERP系統實現了企業數據的全局共用，作為一個管理信息系統，它處理的對象是數據。數據規範化是實現信息集成的前提，在此基礎上才談得上信息的準確、完整和及時。所以實施ERP必須要花大力氣準備基礎數據。比如，產品數據信息、客戶信息、供應商信息等。

• 業務流程重組和機構重組。ERP是面向工作流的，它實現了信息的最小冗餘和最大共用。傳統需要幾個步驟或幾個部門來完成的任務，在實施ERP系統之後可能只需要一次便能完成了。因此企業要讓ERP系統發揮作用，有必要在業務流程和組織機構方面進行重組，以使之符合ERP的實施要求。

　　ERP強調對企業管理的事前控制能力，把設計、製造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環境、決策支持等方面的作業，看作是一個動態的、可事前控制的有機整體。ERP系統將上述各個環節整合在一起，它的核心是管理企業現有資源，合理調配和準確利用現有資源，為企業提供一套能夠對產品質量、市場變化、客戶滿意度等關鍵問題進行實時分析、判斷的決策支持系統。

　　ERP是先進的現代企業管理模式，主要實施對象是企業，目的是將企業的各個方面的資源（包括人、財、物、產、供、銷等因素）合理配置，以使之充分發揮效能，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮能量，從而取得最佳經濟效益。ERP系統在MRP II的基礎上擴展了管理範圍，提出了新的管理體繫結構，把企業的內部和外部資源有機的結合在了一起。這裡充分貫徹了供應鏈的管理思想，將用戶的需求和企業內部的製造活動以及外部供應商的製造資源一同包括了進來，體現了完全按客戶需求製造的思想。

　　ERP集中反映出現代企業管理的理論與方法，同時也強調因地制宜的原則。但是現今的ERP軟體還不完善，遠沒有達到客戶對之的要求，甚至也沒有達到軟體供應商們自己所做出的承諾。用戶需要的是更周密的供應鏈計劃、更靈活地實施，希望ERP不僅能適合今天的業務流程，而且要能夠迅速改革，適應將來的新模式。如今的ERP系統主要弱點在計劃功能方面，即主生產調動模塊和製造資源計劃（MRP）模塊沒能適時地以現有的資源響應客戶的需求，因而難以對現實世界的供應鏈提供支持。

　　企業通過實施ERP，配套的工作是在幫助企業建流程，建制度，建規範，建標準，確保企業的TQC（交期、質量、成本）的控制與保證能力，從而提高企業管理水平，提升企業競爭力，提升企業經濟效益，實現企業利潤最大化。也就是說，如果ERP的導入，沒有配套的把流程、制度、規範、標準建立起來，ERP實施失敗的風險就很大。反之通過實施ERP，企業建立了合理的流程、規範、標準、制度，並且不斷地持續地固化和優化（本來管理的改善是沒有止境的，是不斷改善的過程），從而達到提升企業競爭力，實現企業利潤最大化的目標。

ERP的六大核心思想圖示 Engineering Data Management： 工程數據管理 Production Management： 生產管理 Project Management： 項目管理 Customer Service Management： 客戶服務管理 Materials Management： 物資管理 Financial Management： 財務管理

　　1、體現了對整個供應鏈資料進行有效管理的思想，實現了對整個企業供應鏈上的人財物等所有資源及其流程的管理；

　　2、體現了精益生產，同步工程和敏捷製造的思想，面對激烈的競爭，企業需要運用同步工程組織生產和敏捷製造，保持產品高質量，多樣化，靈活性，實現精益生產；

　　3、體現事先計劃與事中控制的思想，ERP系統中的計劃體系主要包括生產計劃，物料需求計劃，能力需求計劃等；

　　4、體現業務流程管理的思想，為提高企業供應鏈的競爭優勢，必然帶來企業業務流程的改革，而系統應用程式的使用也必須隨業務流程的變化而相應調整。

　　由於各個ERP廠商的產品風格與側重點不盡相同，因而其ERP產品的模塊結構也相差較大。對於初次瞭解ERP的讀者來說，有時可能會覺得弄不清到底哪個才是真正的ERP系統。所以，在這裡，我們撇開實際的產品，從企業的角度來簡單描述一下ERP系統的功能結構，即ERP能夠為企業做什麼，它的模塊功能到底包含哪些內容。

　　ERP是將企業所有資源進行整合集成管理，簡單的說是將企業的三大流：物流，資金流，信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。它的功能模塊以不同於以往的MRP或MRPII的模塊，它不僅可用於生產企業的管理，而且在許多其它類型的企業如一些非生產，公益事業的企業也可導入ERP系統進行資源計劃和管理。這裡我們將仍然以典型的生產企業為例子來介紹ERP的功能模塊。

　　在企業中，一般的管理主要包括三方面的內容：生產控制（計劃、製造）、物流管理（分銷、採購、庫存管理）和財務管理（會計核算、財務管理）。這三大系統本身就是集成體，它們互相之間有相應的介面，能夠很好的整合在一起來對企業進行管理。另外，要特別一提的是，隨著企業對人力資源管理重視的加強，已經有越來越多的ERP廠商將人力資源管理納入了ERP系統的一個重要組成部分。

　　企業中，清晰分明的財務管理是極其重要的。所以，在ERP整個方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財務模塊與一般的財務軟體不同，作為ERP系統中的一部分，它和系統的其它模塊有相應的介面，能夠相互集成，比如：它可將由生產活動、採購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統的手工操作。一般的ERP軟體的財務部分分為會計核算與財務管理兩大塊。

一、會計核算

　　會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業經濟活動中的變動過程及其結果。它由總賬、應收賬、應付帳、現金、固定資產、多幣制等部分構成。

1、總帳模塊

它的功能是處理記賬憑證輸入、登記，輸出日記賬、一般明細賬及總分類賬，編製主要會計報表。它是整個會計核算的核心，應收帳、應付帳、固定資產核算、現金管理、工資核算、多幣制等各模塊都以其為中心來互相信息傳遞。

2、應收帳模塊

是指企業應收的由於商品賒欠而產生的正常客戶欠款帳。它包括發票管理、客戶管理、付款管理、帳齡分析等功能。它和客戶訂單、發票處理業務相聯繫，同時將各項事件自動生成記賬憑證，導入總賬。

3、應付帳模塊

會計里的應付帳是企業應付購貨款等帳，它包括了發票管理、供應商管理、支票管理、帳齡分析等。它能夠和採購模塊、庫存模塊完全集成以替代過去繁瑣的手工操作。

4、現金管理模塊

它主要是對現金流入流出的控制以及零用現金及銀行存款的核算。它包括了對硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理。在ERP中提供了票據維護、票據列印、付款維護、銀行清單列印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現金有關的功能。此外，它還和應收帳、應付帳、總賬等模塊集成，自動產生憑證，過入總賬。

5、固定資產核算模塊

即完成對固定資產的增減變動以及折舊有關基金計提和分配的核算工作。它能夠幫助管理者對目前固定資產的現狀有所瞭解，並能通過該模塊提供的各種方法來管理資產，以及進行相應的會計處理。它的具體功能有：登錄固定資產卡片和明細賬，計算折舊，編製報表，以及自動編製轉賬憑證，並轉入總賬。它和應付帳、成本、總賬模塊集成。

6、多幣制模塊

這是為了適應當今企業的國際化經營，對外幣結算業務的要求增多而產生的。多幣制將企業整個財務系統的各項功能以各種幣制來表示和結算，且客戶訂單、庫存管理及採購管理等也能使用多幣制進行交易管理。多幣制和應收帳、應付帳、總帳、客戶訂單、採購等各模塊都有介面，可自動生成所需數據。

7、工資核算模塊

自動進行企業員工的工資結算、分配、核算以及各項相關經費的計提。它能夠登錄工資、列印工資清單及各類彙總報表，計算計提各項與工資有關的費用，自動做出憑證，導入總賬。這一模塊是和總帳，成本模塊集成的。

8、成本模塊

它將依據產品結構、工作中心、工序、採購等信息進行產品的各種成本的計算，以便進行成本分析和規劃。還能用標準成本或平均成本法按地點維護成本。

二、財務管理

財務管理的功能主要是基於會計核算的數據，再加以分析，從而進行相應的預測，管理和控制活動。它側重於財務計劃、控制、分析和預測：

• 財務計劃：根據前期財務分析做出下期的財務計劃、預算等。
• 財務分析：提供查詢功能和通過用戶定義的差異數據的圖形顯示進行財務績效評估，帳戶分析等。
• 財務決策：財務管理的核心部分，中心內容是作出有關資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。

　　這一部分是ERP系統的核心所在，它將企業的整個生產過程有機的結合在一起，使得企業能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產流程的自動連接，也使得生產流程能夠前後連貫的進行，而不會出現生產脫節，耽誤生產交貨時間。

　　生產控制管理是一個以計劃為導向的先進的生產、管理方法。首先，企業確定它的一個總生產計劃，再經過系統層層細分後，下達到各部門去執行。即生產部門以此生產，採購部門按此採購等等。

1、主生產計劃

它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來的各周期中提供的產品種類和數量，它將生產計劃轉為產品計劃，在平衡了物料和能力的需要後，精確到時間、數量的詳細的進度計劃。是企業在一段時期內的總活動的安排，是一個穩定的計劃，是以生產計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。

2、物料需求計劃

在主生產計劃決定生產多少最終產品後，再根據物料清單，把整個企業要生產的產品的數量轉變為所需生產的零部件的數量，並對照現有的庫存量，可得到還需加工多少，採購多少的最終數量。這才是整個部門真正依照的計劃。

3、能力需求計劃

它是在得出初步的物料需求計劃之後，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡後產生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業生產能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應用的計劃。

4、車間控制

這是隨時間變化的動態作業計劃，是將作業分配到具體各個車間，再進行作業排序、作業管理、作業監控。

5、製造標準

在編製計劃中需要許多生產基本信息，這些基本信息就是製造標準，包括零件、產品結構、工序和工作中心，都用唯一的代碼在電腦中識別。

• a零件代碼，對物料資源的管理，對每種物料給予唯一的代碼識別。
• b物料清單，定義產品結構的技術文件，用來編製各種計劃。
• c工序，描述加工步驟及製造和裝配產品的操作順序。它包含加工工序順序，指明各道工序的加工設備及所需要的額定工時和工資等級等。
• d工作中心，使用相同或相似工序的設備和勞動力組成的，從事生產進度安排、核算能力、計算成本的基本單位。

一、分銷管理

　　銷售的管理是從產品的銷售計劃開始，對其銷售產品、銷售地區、銷售客戶各種信息的管理和統計，並可對銷售數量、金額、利潤、績效、客戶服務做出全面的分析，這樣在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。

1、對於客戶信息的管理和服務

它能建立一個客戶信息檔案，對其進行分類管理，進而對其進行針對性的客戶服務，以達到最高效率的保留老客戶、爭取新客戶。在這裡，要特別提到的就是最近新出現的CRM軟體，即客戶關係管理，ERP與它的結合必將大大增加企業的效益。

2、對於銷售訂單的管理

銷售訂單是ERP的入口，所有的生產計劃都是根據它下達併進行排產的。而銷售訂單的管理是貫穿了產品生產的整個流程。它包括：

• a客戶信用審核及查詢（客戶信用分級，來審核訂單交易）。
• b產品庫存查詢（決定是否要延期交貨、分批發貨或用代用品發貨等）。
• c產品報價（為客戶作不同產品的報價）。
• d訂單輸入、變更及跟蹤（訂單輸入後，變更的修正，及訂單的跟蹤分析）。
• e交貨期的確認及交貨處理(決定交貨期和發貨事物安排)。

3、對於銷售的統計與分析

這時系統根據銷售訂單的完成情況，依據各種指標做出統計，比如客戶分類統計，銷售代理分類統計等等，再就這些統計結果來對企業實際銷售效果進行評價：

• a銷售統計（根據銷售形式、產品、代理商、地區、銷售人員、金額、數量來分別進行統計）。
• b銷售分析（包括對比目標、同期比較和訂貨發貨分析，來從數量、金額、利潤及績效等方面作相應的分析）。
• c客戶服務（客戶投訴紀錄，原因分析）。

二、庫存控制

　　用來控制存儲物料的數量，以保證穩定的物流支持正常的生產，但又最小限度的占用資本。它是一種相關的、動態的、及真實的庫存控制系統。它能夠結合、滿足相關部門的需求，隨時間變化動態地調整庫存，精確的反映庫存現狀。這一系統的功能又涉及：

• a為所有的物料建立庫存，決定何時定貨採購，同時作為交與採購部門採購、生產部門作生產計劃的依據。
• b收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，生產的產品也同樣要經過檢驗入庫。
• c收發料的日常業務處理工作。

三、採購管理

　　確定合理的定貨量、優秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調整庫存的成本。具體有：

• a供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。
• b催貨（對外購或委外加工的物料進行跟催）。
• c採購與委外加工統計（統計、建立檔案，計算成本）。
• d價格分析（對原料價格分析，調整庫存成本）。

四、批次跟蹤管理

　　許多行業都要求物資在流轉的過程當中，需要進行產品批次的跟蹤管理，一旦產品出現質量問題時，可以通過產品批次追溯。這樣可以清楚的知道哪些原材料、或是零部件、或是哪道工序的工藝出現問題。這時將同樣有問題的產品進行隔離。

　　以往的ERP系統基本上都是以生產製造及銷售過程(供應鏈)為中心的。因此，長期以來一直把與製造資源有關的資源作為企業的核心資源來進行管理。但近年來，企業內部的人力資源，開始越來越受到企業的關註，被視為企業的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作為一個獨立的模塊，被加入到了ERP的系統中來，和ERP中的財務、生產系統組成了一個高效的、具有高度集成性的企業資源系統。它與傳統方式下的人事管理有著根本的不同。

一、人力資源規劃的輔助決策

• 對於企業人員、組織結構編製的多種方案，進行模擬比較和運行分析，並輔之以圖形的直觀評估，輔助管理者做出最終決策。
• 制定職務模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓計劃，根據擔任該職位員工的資格和條件，系統會提出針對本員工的一系列培訓建議，一旦機構改組或職位變動，系統會提出一系列的職位變動或升遷建議。
• 進行人員成本分析，可以對過去、現在、將來的人員成本作出分析及預測，並通過ERP集成環境，為企業成本分析提供依據。

二、招聘管理

　　人才是企業最重要的資源。優秀的人才才能保證企業持久的競爭力。招聘系統一般從以下幾個方面提供支持：

• a進行招聘過程的管理，優化招聘過程，減少業務工作量；
• b對招聘的成本進行科學管理，從而降低招聘成本；
• c為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，並有效地幫助企業進行人才資源的挖掘。

三、工資核算

• a能根據公司跨地區、跨部門、跨工種的不同薪資結構及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法。
• b與時間管理直接集成，能夠及時更新，對員工的薪資核算動態化。
• c回算功能。通過和其它模塊的集成，自動根據要求調整薪資結構及數據。

四、工時管理

• a根據本國或當地的日曆，安排企業的運作時間以及勞動力的作息時間表。
• b運用遠端考勤系統，可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統中，並把與員工薪資、獎金有關的時間數據導入薪資系統和成本核算中。

五、差旅核算

　　系統能夠自動控制從差旅申請，差旅批准到差旅報銷整個流程。並且通過集成環境將核算數據導進財務成本核算模塊中去。

　　【生活實例說明：】

　　一天中午，丈夫在外給家裡打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”(訂貨意向)

　　妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什麼菜？”

　　丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、冷盤、蛋花湯……。你看可嗎？”(商務溝通)

　　妻子：“沒問題，我會準備好的。”(訂單確認)

　　妻子記錄下需要做的菜單(MPS計劃)，具體要準備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調料……(BOM物料清單)，發現需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個雞蛋……(BOM展開)，炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋(共用物料)。

　　打開冰箱一看(庫房)，只剩下2個雞蛋(缺料)。

　　來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎麼賣？”(採購詢價)

　　小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元。”

　　妻子：“我只需要8個，但這次買1打。”(經濟批量採購)

　　妻子：“這有一個壞的，換一個。”(驗收、退料、換料)

　　回到家中，準備洗採、切菜、炒菜……(工藝線路)，廚房中有燃氣竈、微波爐、電飯煲……(工作中心)。

　　妻子發現撥鴨毛最費時間(瓶頸工序，關鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能來不及(產能不足)，於是在樓下的餐廳里買現成的(產品委外)。

　　下午4點，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個同學想來家裡吃飯，你幫忙準備一下。”(緊急訂單)

　　“好的，你們想吃什麼，爸爸晚上也有客人，你願意和他們一起吃嗎？”

　　“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來。”(不能並單處理)

　　“好的，肯定讓你們滿意。”(訂單確定)

　　“雞蛋又不購了，打電話叫小店送來。”(緊急採購)

　　6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎麼訂的烤鴨還不送來？”(採購委外單跟催)

　　“不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。”

　　門鈴響了。

　　“李太太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字。”(驗收、入庫、轉應付賬款)

　　6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”(呵呵，又是緊急訂購意向，要求現貨)

　　“不行呀，女兒，今天媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。”(哈哈，這就是ERP的使用局限，要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期)。

　　送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說：“親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了(設備採購)，最好能再雇個小保姆(連人力資源系統也有缺口了)。

　　丈夫：“家裡你做主，需要什麼你就去辦吧。”(通過審核)

　　妻子：“還有，最近家裡花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”(最後就是應收貨款的催要)

　　世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發展的。隨著全球化經濟的形成，以面向企業內部信息集成為主的MRP Ⅱ系統已不能滿足企業多元化（多行業）、跨地區、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90 年代，隨著網路通信技術迅速發展和廣泛應用，一些跨國經營的製造企業開始朝著更高的管理信息系統層次— —ERP 邁進。需要再次指出的是 MRP Ⅱ 不是“ 過時了”，而是“ 不夠了”，不能滿足新形勢的需求了。

　　ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據電腦技術的發展和供需鏈管理，推論各類製造業在信息時代管理信息系統的發展趨勢和變革；當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發展，ERP 至今已有了更深的內涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP 同MRP Ⅱ的主要區別：

　　ERP 是一個面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP 除了傳統MRP Ⅱ系統的製造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理（供需鏈上供、產、需各個環節之間都有運輸和倉儲的管理問題）；支持線上分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）、售後服務及質量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產類型或混合型製造企業，匯合了離散型生產、流水作業生產和流程型生產的特點；支持遠程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、電子商務（E-commerce、E-business）、電子數據交換（EDI）；支持工作流（業務流程）動態模型變化與信息處理程式命令的集成。此外，還支持企業資本運行和投資管理、各種法規及標準管理等。事實上，當前一些ERP軟體的功能已經遠遠超出了製造業的應用範圍，成為一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業管理信息系統。但是，製造業仍然是ERP系統的基本應用對象。

　　採用電腦和網路通信技術的最新成就。網路通信技術的應用是ERP同MRP Ⅱ的又一個主要區別。ERP系統除了已經普遍採用的諸如圖形用戶界面技術（GUI）、SQL結構化查詢語言、關係資料庫管理系統（RDBMS）、面向對象技術（OOT）、第四代語言／電腦輔助軟體工程、客戶機/ 服 務器和分散式數據處理系統等等技術之外，還要實現更為開放的不同平臺互操作，採用適用於網路技術的編程軟體，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業用戶的需要。網通信技術的應用，使ERP系統得以實現供需鏈管理的信息集成。

　　ERP系統同企業業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是密切相關的。信息技術的發展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業務的覆蓋面和信息的交換量，為企業進行信息的實 時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業的業務流程能夠預見並響應環境的變化，企業的內外業務流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限於企業內部的信息系統是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態一樣，多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對市場動態變化做出有效的反應。因此，為了提高企業供需鏈管理的競爭優勢，必然會帶來企業業務流程、信息流程和組織機構的改革。這個改革，已不限於企業內部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統考慮整個供需鏈的業務流程。ERP系統應用程式使用的技術和操作必須能夠隨著企業業務流程的變化而相應地調整。只有這樣，才能把傳統MRP Ⅱ系統對環境變化的“ 應變性（Active）” 上升為ERP系統通過網路信息對內外環境變化的“ 能動性（Proactive）”。BPR 的概念和應用已經從企業內部擴展到企業與需求市場和供應市場整個供需鏈的業務流程和組織機構的重組。

　　ERP側重於各種管理信息的集成，而CIMS（電腦集成製造系統）側重於技術信息的集成，它們之間在內容上有重疊但又是互補的關係。製造業是否實現ERP系統，什麼時候實現，取決於企業的性質、規模以及發展和經營戰略的需要。但是不論如何，都應從ERP的高度來進行企業信息化建設的長遠規劃。作為製造業信息化建設的第一步，從實施MRP Ⅱ入手，仍然是絕大多數企業必要和可行的方案。

　　1.即時性

　　在當今信息社會里，不僅要知己知彼，還要貴在“即時”，能否如此，其效果迥異。以外匯市場為例，國際化經營面臨匯率變動的風險，如不能對各種匯率邊還、各國客戶訂單、各種交易，包括應收賬、應付帳、總賬等進行即時運作，那麼，即使到手的企業利潤，也會因匯率的波動或緩慢的作業而縮水。在ERP狀態下，資料是聯動而且是隨時更新的，每個有關人員都可以隨時掌握即時的資訊。

　　2.集成性

　　在ERP狀態下，各種信息的集成，將為決策科學化提供必要條件。ERP把局部的、片面的信息集成起來，輕鬆地進行銜接，就使預算、規劃更為精確，控制更為落空，也使得實際發生的數字與預算之間的差異分析、管理控制更為容易與快速。

　　3.遠見型

　　ERP系統的會計子系統，集財務會計、管理會計、成本會計於一體，又與其他子系統融合在一起，這種系統整合，及其系統的信息供給，有利於財務做前瞻性分析與預測。

　　1.需求分析,確定現實目標

　　國內企業發展越來越快,管理模式逐漸跟不上市場的發展,所以急需用ERP系統來提高管理,這種情況往往存在需求風險。企業在準備應用ERP系統之前,需要理性地進行需求分析:企業當前最迫切需要解決的問題是什麼?ERP系統是否能夠解決?在財力上企業能不能支持ERP的實施?基礎管理工作有沒有理順?人員的素質夠不夠高?準備在上ERP之前是否需要咨詢公司協助?如果能夠決定什麼是正確的事,然後再正確地做事,風險將大大降低。

　　2.準備“駕照”

　　企業利用ERP提高企業競爭力,但駛上ERP高速公路,考取管理規範的“駕照”是最基本的保證。如果企業本身基礎管理不規範,就必須做好打持久戰的準備,否則實施周期過長,企業和供應商信心將受到嚴重打擊,項目擱淺的風險就會加大;別指望ERP改變你的管理模式和業務流程,它只是管理工具和先進思想,能不能駕馭它,要看企業和供應商的能力。

　　3.全員參與的“一把手”工程

　　許多人都說ERP是“一把手工程”,只有高層領導重視,才能使ERP實施獲得成功。但現實是“一把手”太忙,往往只是名義上的項目領導,企業的CIO又沒有足夠的權力,項目將很難推進。因為領導者決定企業的經營目標,實施ERP是為了配合企業經營目標的實現,因此一把手的參與是必需的。團隊對ERP實施在初期學習熱情高,但持續信心是成功實施ERP的必要條件之一。在一把手的控制下,各個部門的參與下,全體員工的積極配合下,成功才會成為可能。

　　4.建立項目管理體系。

　　ERP項目是一個具有系統複雜、實施難度大、應用周期長等特點的企業管理系統工程,因此,企業在ERP應用過程中,必須從系統工程和科學管理的角度出發,建立健全工程項目管理體系和運作機制,確保ERP項目的成功實施。主要內容包括:制訂明確、量化的ERP應用目標,進行ERP等現代管理知識的培訓教育,引入企業信息化咨詢,進行ERP項目需求分析,開展企業管理創新,實行業務流程重組,實行ERP項目監理制和實行ERP項目評價制等,要把實施ERP看成是企業本身的重要管理改革。

　　5.加強培訓,提高認識

　　培訓是成功實施ERP系統的重要因素。ERP項目培訓的主要目的是改變思想、提高認識。思想不統一絕不能進入實施階段。很多供應商的培訓多是培訓產品,把企業的人都講睡了,根本達不到效果。為了增加人們對ERP相關知識的瞭解和規範管理人員的行為方式,要通過培訓使各級管理人員不僅明確什麼是ERP,它的實施將給企業帶來哪些變化,並明確實施ERP後各個崗位的人員如何適應新的工作方式。培訓最好採用授課和現場培訓的方式進行,對ERP理論、ERP軟體系統功能、使用操作、數據採集等方面的內容進行不同層次的培訓。

　　6.咨詢商、供應商即時服務

　　ERP不是簡簡單單一個管理工具,而是代表著先進的業務流程和管理思想。其實施是一個複雜的工程,是IT技術創新和管理創新的有機融合。這需要ERP供應商和企業長期共同努力,甚至需要第三方專業咨詢服務商的參與才能夠真正完全實現ERP應用,達到預期目標。

　　7.數據基礎信息的完善

　　信息是正常運行的保證,數據必須準確。很多企業在基礎數據的準備上很難投入足夠的精力,結果是“輸入了一堆垃圾,最後輸出的還是垃圾”。為了系統高效運行,數據必須做到完整、準確。為了提高系統的運行效率,企業對相應的數據應進行合理編碼,這樣有利於系統的信息跟蹤與查詢。ERP基本的運行平臺就是建立在數據的基礎工作上,為ERP導入後的正常運作奠定了基礎。

　　8.項目小組的角色

　　項目小組是ERP的動力引擎,該小組的素質直接影響企業的信息化建設。目前主要是企業搞電腦的人承擔項目小組的責任,很顯然是錯誤的,因為他們缺乏管理經驗。項目小組是個團隊,是個互補的團隊,必須獲得企業的足夠授權,要處在企業一把手和其他部門之間,這樣才能駕馭ERP,否則會經常撞車。因為人性的最大弱點是改變,而ERP的實施是徹底改變了企業原有的工作習慣。大家習慣左手帶手錶,你把它換到右手,你就會感到改變很難,何況是工作習慣呢。

　　9.發揮咨詢、實施顧問的作用

　　企業面對實施顧問或咨詢顧問往往走兩個極端,一是不相信咨詢或實施顧問的作用,認為其不瞭解自己的企業;二是過分依賴咨詢和實施顧問,認為其有足夠的經驗。如果企業只把咨詢和實施顧問看成是一個商家來賺取利潤的工具,從而缺乏信任,項目將離失敗越來越近。雙方必須進行戰略合作,不斷地交流,互相學習,確定合理的階段性目標;要學會求同存異,大家是平等的。雙方如果能從平等互利的戰略合作角度出發,項目的實施成功將會得到充分地保障。

　　10.人的作用

　　通過信息化建設,企業可以深刻領會到企業信息化過程中人、技術、管理的協調關係。人是企業最核心的資源,只有充分發揮人的積極性,企業才能創新,才能有效地運轉起來。沒有人才隊伍,任何事物都是流於形式。ERP的實施為我國利用先進的管理技術改造傳統工業提供了一個機會,同時對企業也是一次挑戰。企業在實施ERP過程中,如何培養企業自己的實施顧問將是實施成功的重要保證。企業有了人,有了駕照,駕馭這輛跑在高速企業信息化路上的ERP將成為可能。

　　ERP系統實施成功有二個基本條件，一個是合適的軟體，另一個是有效的實施方法。其中有效的實施方法大致上可歸納為十個方面的內容：一是高級管理層的支持和承諾；二是有一支既懂管理又精通軟體的實施和咨詢隊伍；三是管理信息系統項目範圍的重申和監督；四是管理信息系統項目小組的組成；五是管理信息系統項目工作的深入程度；六是詳細可行的項目計劃；七是詳細可行的項目持續性計劃；八是項目必須有適當的資源；九是“經驗總結”，所有有關部門的質量管理評估；十是項目從建模、測試、試運行到正式投入運行的轉換管理。

第一、要知己知彼，選好軟體。

　　選擇ERP軟體必須遵循以下四個步驟：理解ERP原理、分析企業需求、選擇軟體、選擇硬體平臺、操作系統和資料庫。前兩項是為了做到“知己”，後兩項是為了做到“知彼”，只有知己知彼，才能選好軟體，做到百戰不殆。

　　如果在購買ERP軟體之前，對MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚瞭解，認為可以通過培訓來彌補，那就大錯特錯了。拿我們生活中的常識來說，如果有人到商場花幾十萬元買一件不知道是什麼東西又不知道怎麼使用的商品時，我們肯定會說他是個十足的傻瓜。但這類事情，在選購ERP軟體時卻是司空見慣，豈不可悲。在購買ERP軟體之前，還需要分析企業自身特點，瞭解企業當前迫切需要解決的問題，哪類軟體能適應企業並幫助企業解決實際問題。

　　企業選擇軟體，不必追究其是否為真正的ERP軟體，選擇軟體功能也不能按企業的大小來區分，而要根據企業的產品特點、生產組織方式、經營管理特點的不同來選擇適用的軟體。如表1所示：

第二，選擇好的管理咨詢公司。

　　前面的詳細分析，說明瞭選擇一家富有經驗的管理咨詢公司的重要性。企業聘請管理咨詢公司，可負責完成總體規劃的設計，對企業領導和全體員工進行ERP理念的培訓，項目的詳細實施計劃等等。

第三，制定具體的量化目標。

　　談成功離不開目標；沒有目標，成功與否就無從談起。上ERP項目如果沒有統一的目標，或者是太抽象即沒有具體的、量化的、可考核的目標，就沒有辦法在系統實施完後進行對比和評判。在實施ERP時不能再實行粗放式管理，否則會埋下不成功的潛在危機。

　　在雙方合作合同簽訂前，供求雙方一定要在技術協議條款中明確ERP的實施目標、具體實施內容、實現的技術、實施的計劃、步驟以及分階段項目成果、驗收辦法。

第四，做好業務流程重組。

　　業務流程重組是對企業現有業務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：必須以企業目標為導向調整組織結構、必須讓執行者有決策的權力、必須取得高層領導的參與和支持、必須選擇適當的流程進行重組、必須建立通暢的交流渠道、組織結構必須以目標和產出為中心而不是以任務為中心。做法是由管理咨詢公司在ERP實施前進行較長時間的企業管理狀況調研，提出適合企業的改進的管理模型，同時該管理模型必須考慮到企業的發展，並得到企業管理層的批准。

第五，有針對性地實施ERP，解決企業管理瓶頸。

　　一個完整的ERP系統是一個十分龐雜的系統，它既有管理企業內部的核心軟體MRP—Ⅱ，還有擴充至企業關係管理（客戶關係管理CRM和供應鏈管理SCM）的軟體；既有管理以物流/資金流為對象的主價值鏈，又有管理支持性價值鏈——人力資源、設備資源、融資等管理，以及對決策性價值鏈的支持。任何一個企業都不可能一朝一夕就可實現這一龐大的系統。每個企業都有自己的特點和要解決的主要矛盾，需要根據自身實際情況確定實施目標和步驟。

　　ERP不僅是一種軟體更是一個企業解決方案。因此，即使是同一套軟體，不同的企業其實施方法也有所不同，例如實施哪些模塊？如何進行分級培訓？ERP管理到哪一級？管理細到什麼程度？與手工管理並軌時間多長？什麼時間甩掉手工管理？如何強化MRP—Ⅱ計劃的實施？這些都要根據企業的需求和管理基礎來確定，並制定切實可行的目標和實施計劃，確保ERP的成功實施。

第六，通過培訓和制定製度，提高員工素質，保證系統的正常運行。

　　企業實施ERP是一個循序漸進、不斷完善的過程，只有員工素質的不斷提高，才能確保系統的不斷深入。可以通過給企業員工定規章制度，把員工的經濟效益與工作內容結合起來，這樣員工的積極性可得到提高，熟悉業務的自覺性也可得到增強。

　　(一)人員對ERP實施效果的影響。

　　在對ERP影響因素的研究中,大部分學者認為,人員是ERP實施的一個非常重要的因素,這些人員包括高層管理者、ERP實施及使用人員、咨詢顧問等。其中又以高層管理者的影響最深。比如Richard B.Chase認為缺少高層管理人員義務、對MRP沒有一個正確的認識、以及MRP沒有和JIT相結合是MRP實施失敗的最主要因素;Suprateek Sarker、Allen S.Lee研究發現,雖然堅定有力的領導、開放而誠實的交流和一個平衡而又被賦予權力的實施團隊,這三項啟動要素都有可能為ERP系統的成功實施做出貢獻,但是只有堅定有力的領導才是決定ERP實施成敗的必要條件。也有的學者從軟體實施者,咨詢人員(或咨詢公司),軟體使用者等人員因素來進行研究。從而得出這些人員的素質及對ERP的認識和知識都是影響ERP實施效果的重要因素。

　　FRDRI CADAM and PETER O’DOHERTY對愛爾蘭中小企業共14個ERP實施項目進行了研究,研究主要關註在那些試圖實施ERP系統的組織和他們的實施伙伴之間的關係上。研究結果表明,有兩個主要方面愛爾蘭中小企業與其他國家有顯著差別:一是組織對ERP軟體本身的興趣遠遠小於其他國家;二是ERP實施周期比其他國家要短。通過進一步的研究,他們發現,由於軟體實施者能幫助客戶糾正他們對ERP系統的期望和對ERP實施的態度,所以不僅在技術方面,同時也在管理和政策方面對ERP的實施效果起著重要的作用。

　　(二)組織因素對ERP實施效果的影響。

　　在對ERP實施成敗的因素進行分析時,國外的研究多從組織因素著手。研究結果顯示,組織的結構、組織規模、組織環境、組織業務流程等一些組織因素都或多或少的會對ERP的實施效果和實施程度產生影響。

　　Thomas L.Legare用案例研究說明瞭組織因素在ERP實施績效中的作用,指出管理創新和組織結構改革對ERP實現收益至關重要。Kyung-Kwon Hong,Young-Gul Kim從組織適合ERP角度研究了ERP實施成功的關鍵因素,研究表明企業資源計劃實施成功主要取決於兩個因素:組織適應性和某些偶然性事件,後者包括ERP適應、程式適應和組織抵觸等。Mabert等在案例研究的基礎上,通過問卷調查所獲得的數據,實證性地檢驗了組織規模對公司ERP實施的影響。研究發現,不同的公司規模對於ERP實施的動機、執行戰略、採納ERP的類型、對基本系統的修改程度、實施績效等都顯示出較大的差異。

　　Salaheldin Ismail通過問卷調查埃及製造企業產品經理和物料經理來收集數據,研究ERP實施的成功水平與經理的責任、供應商支持、組織對變化的接受程度和BOM水平的相關性。研究發現,BOM的水平與MRP實施程度非常相關,組織對變化的意願或接受程度也影響MRP的實施效果的程度,而供應商支持與MRP實施效果的程度無關。

　　在國內,仲秋雁等運用實證方法,確定領導因素、業務流程重組、項目管理、變革管理和外部支持等五類因素是中國企業ERP實施的關鍵成功因素。其中,變革管理和業務流程重組對中國企業ERP實施成功的影響最大。外部支持的一個子因素——咨詢公司的幫助被證實在中國企業ERP實施過程中作用不明顯。陳升等利用在渝30家中小企業的87份有效問卷數據對企業先天條件、ERP實施過程及ERP實施績效之間關係進行了探索性路徑分析。ppp結果表明,ERP實施過程是ERP實施績效最重要也是最直接的決定因素,企業先天條件雖然不顯著影響ERP實施績效,但它對ERP實施過程產生顯著的正向作用。另外,劉兵等還對鋼鐵企業ERP實施成功的關鍵因素進行了分析。以成都恩威集團實施ERP的案例為研究對象,分析了中國企業成功實施ERP的關鍵因素,研究結論與前文相近。

　　以上研究表明,組織結構、組織對ERP的適應性、組織規模等對ERP實施結果起著重要的作用。但另外有些學者發現,即使公司對這些因素進行了很好的控制,仍然無法較大地提高ERP實施的成功率,因此他們就從別的角度進行了研究,如文化、戰略對ERP的影響等。

　　(三)文化對ERP實施效果的影響。

　　組織當ERP系統在不同的文化背景下開發時,體現了不同的社會範疇,而這種社會範疇由於技術穩定性而難以改變,這就導致了ERP實施上的一些不適應問題。這就是國別文化對ERP的影響原因。

　　ChwenSheu等用案例研究和實證分析說明瞭跨國公司ERP實施中的國家差異的影響,並且研究了這些差異內容及影響方式。研究表明,文化/語言、管理方式、政府、公司政策、監管、法律要求、內部技術人員儲備資源、員工技能、地理、時區等六大差異都是影響跨國成功實施ERP的因素。Eric T.GWang,Gary Klein,James J.Jiang通過實證研究的方法,分析了ERP軟體的國家來源、咨詢公司的質量、高層管理的支持、使用者等對ERP實施效果的影響。研究結果表明,由當地供應商提供的ERP軟體給企業帶來的問題要遠遠小於使用其他國家提供的ERP軟體帶來的問題,從而建議企業在ERP選型是要慎重考慮。Huigang Liang,Yajiong Xue,William R.Boulton and Terry Anthony Byrd通過調查統計,儘管國外一些知名ERP供應商,如SAP和Oracle在世界整個市場的占有率很高(將近70%),但卻無法統治中國市場(占有率約為中國市場的24.4%),因此他們對這個問題進行了分析,發現由於語言文化的差異、報告的格式和內容的不同、成本控制模式的不同、高昂的軟體價格、企業流程再造的困難、缺少客戶支持、咨詢公司缺乏對ERP知識的深刻瞭解等七個方面的原因導致了ERP實施失敗率的增加。Sarah Fister Gale認為實施ERP不僅僅是引進一個新的軟體,而是一種文化變革。

　　從以上對文化因素的研究來看,大部分學者都只從國別文化切入,把軟體開發企業所在國家與軟體實施企業所在國家的文化差別進行對比,而忽略了企業文化。筆者認為企業文化也是影響ERP實施的一個非常重要因素。因為在不同的企業文化中對ERP的接受程度是不同的。

　　案例1：以Y公司採購部ERP應用為例

　　Y公司是國內一家知名汽車企業,在產能大幅度提升的情況下,於2005年開始實施ERP系統,第一期主要上了生產、物料、採購、銷售、財務、成本六個模塊,並於2008年7月全面單軌運行,現有模塊主要覆蓋的單位為生產物流部、採購部、規劃部、財務部。本文主要探討的是採購部下屬的生產材料採購科和一般材料採購科在ERP引入之後不同的行為結構。

　　Y公司具有汽車製造業的經典特征,並且在管理上經歷幾次流程優化,具備完整的程式文件,在引入ERP時沒有進行業務流程重組,在實施過程中幾乎是完全按照Y公司的業務流程來的。ERP是一個流程,流程的上下業務之間環環相扣,上面的業務沒做完沒做好就會影響到下麵的業務。我們可以把它理解為一個業務流,但是在這中間某些節點上也可以被用作控制點,從而處於這一控制點的職位就具有了較之以前所不具備的控制力,並可以對業務流的相關部門實施控制行為。基於文章的篇幅,我們並不對ERP的技術能力進行全面的展開,在本案例中ERP技術這種可設置的控制力是其最基本的技術能力,但是這種技術能力的應用行為在採購部的兩個科室之間卻出現了分化。

　　(一)ERP之前

採購四分開控制不到位

　　Y公司的採購部分為外協技術科、生產材料採購科、一般材料採購科。其中外協技術科是負責需要外協採購的零部件的生產準備,而生產材料採購科負責需要外協採購的零部件的採購商務職能,一般材料採購科負責一般材料的採購商務職能以及基本建設、技措、技改及維修基建工程的外委、發包。

　　生產材料採購科和一般材料採購科除了採購對象之外,其採購程式也是有差別的。生產材料涉及的是零部件採購,供應商一般都是長期合作的,所以採購部一般每年與其簽一個計劃協議,確定一個當年的協議價格,有了這個計劃協議之後生產物流部的計劃員再根據生產計划進行要貨。而一般材料採購主要是根據歸口部門(物資使用部門)計劃員提出的採購申請按需下訂單的,每一筆都是觸髮式的,一般材料涉及範圍很廣,本案例所涉及的歸口部門主要是指工廠服務部,涉及到是維修備件之類的東西,是根據工廠服務部的計劃員提出的採購申請按需下訂單的,然後工廠服務部的庫管員據此收貨。

　　從公司的業務流程來說,一直都有採購四分開的規定,也就是申請、採購、驗收、結算四分開。在這個採購四分開的規定中,其實採購部門在其中是一個控制點,對物資使用部門從申請到驗收中間應該起到控製作用的。但是在現實實踐中,採購部門並沒有能夠很好地履行這一控製作用。

　　在沒有上ERP之前,計劃員越過採購部門直接跟供應商要貨也很常見,計劃員要貨,庫管員收貨,然後有領導簽字就可以報銷。這就出現了計劃員把採購員架空的現象。

　　能否越權採購,主要是採購員在兩個點都沒法實現控制,一是庫管員和計劃員是屬於同一個部門的,計劃員要貨庫管員並不會拒絕收貨。第二是財務制度上,原則上所有的採購行為都歸採購部管,發票上需要採購員簽字的,但是領導簽字也是有效的,採購員就沒法控制越權採購的財務結算問題。

　　(二)ERP之後

採購四分開的理想狀態———過程式控制制

　　ERP上來之後,採購部制定了完備的業務流程圖(見圖),藉助ERP系統的非人格化特點,試圖把所有的行為都規範地納入到ERP的流程中,實現採購四分開中採購部的控製作用。由於業務的差別,生產材料採購和一般材料的採購流程有一定差異,但是在採購四分開中的控制原理都是一致的,就是對於實物部門的收貨行為,前有採購部的協議(或者訂單)的控制⑨,後有採購部的預製發票的控制。沒有採購部門的協議(或者訂單),這一流程就流不到收貨的庫管員那裡,計劃員擅自要貨的行為是無法得到後面庫管員收貨的支持。即使庫管員擅自收貨了,由於流程沒有流到採購部預製發票,所以最後是沒有辦法實現財務結算的。因為這一流程並非直接流到財務部去的,而是仍然要經過採購部,需要採購部根據實際發票在系統中預製發票,在預製發票的時候實際上對於價格、金額以及零件號都是一次審核。財務部之後根據採購部提交的發票和驗收單對採購部的預製發票再次審核。也就是說,從流程式控制制上來說,實際上從採購訂單(或計劃協議)到預製發票,生產材料採購科和一般材料採購科在採購四分開中都起到了兩次控製作用。

　　(三)生產材料和一般材料在採購控制上的分化

　　採購四分開在很大程度上規範了採購行為,計劃員越過採購部去要貨的情況越來越少。採購部在這中間所起到現實的控製作用是,越過採購部去要貨最後沒法到財務那裡去結算。而已經採取這樣的行動要到採購部去補這個程式的時候,採購部可以採取為難的行動。當然,我們可以看到,這種行為邏輯更多地體現在一般材料的採購問題上。生產材料採購和一般材料採購還是有著顯著的差異的。

　　基於採購程式的差異,生產材料和一般材料在採購四分開中的控制機制也有些微差異。因為控制最終落實到財務是否能夠結算,而財務結算主要看發票和驗收單兩個東西。生產材料採購是大批量重覆式採購,生產材料採購科不需要每一次都介入計劃員要貨行為的控制,其控制行為是通過“計劃價格”這一要素實現的。生產材料採購科每年與供應商簽訂的計劃協議都有一個計劃價格,這個價格在ERP系統中是有有效期的,一般是一年,如果沒有簽計劃協議或者計劃協議過了有效期,那麼系統裡面顯示的計劃價就沒有了,驗收單開出來的計劃價就是0,那麼就無法結算。所以,“計劃價格”這個變數就控制了生產物流部的計劃員必須要在採購部簽訂的框架協議範圍採購。一般材料採購由於每一次採購都是觸髮式的,所以每一次採購行為的發生都必須由採購部在中間把握兩次控製作用。但同時,由於每一次採購都要涉及到有關領導的簽字審批,但是領導的簽字ERP裡面沒法實現,所以Y公司的一般材料採購現在是ERP體內和體外同時進行,也就是紙質的採購申請單和驗收單在體外都有一套在流轉,這套流轉的單子上可以實現領導的簽字,同時這套單子的內容在ERP裡面都需要錄入一遍,最後才能到財務結算。這樣也就留下了一個管理上的漏洞,計劃員違規操作的行為在ERP控制上本來沒有辦法實現給供應商開驗收單,但是實際上可以在體外開紙質的。也就是說,從控制內容上來說,生產材料採購科可以在發票和驗收單兩個方面都實現控制,但是一般材料採購科只能在發票上實現控制,驗收單就無法實現控制。

　　當然大多數情況下,ERP採購四分開在一般材料採購中的控製作用是可以實現的,但是現實表明,人為要越過這一技術的控制也不是不可能。

　　案例2：洛陽軸承集團有限公司的ERP應用案例^[5]

　　1)公司簡介

　　洛陽軸承集團有限公司是我國“一五”期間建設的156項重點工程項目之一，也是國家512家重點企業和120家試點企業集團之一。洛陽軸承集團有限公司是目前我國規模最大的綜合性軸承製造廠家，自1957年投產以來，經過40多年的發展，其主要生產設備和檢測儀器均居全國領先地位，部分已達到國際先進水平。

　　洛陽軸承集團有限公司的電腦應用起步於1981年，同國內其它大型企業一樣，其信息化管理也經歷了從單項管理應用、部門信息管理系統到企業信息網路等幾個階段。20多年來，集團公司在財務、人事、設備、生產、計劃、供應和銷售等部門開發出了一批適合企業特點的信息管理系統。但由於受當時技術條件和管理水平的限制，這些管理系統相對獨立，開發環境和應用平臺差異很大，信息代碼沒有統一的標準，應用水平也參差不齊，各子系統形成一個個“信息孤島”，很難實現企業內部信息共用，以至於企業的信息資源無法得到合理利用，限制了企業的發展。

　　隨著企業運行機制的轉換，原有粗放式的管理模式已經無法滿足現代企業的管理要求，逼使洛陽軸承集團有限公司不得不考慮採用新的管理系統。目前國內機電行業供大於求，市場競爭日趨激烈，隨著中國市場經濟程度不斷提高以及加入WTO，像它這樣的傳統企業將直接面臨更為激烈的、無國界的市場競爭，如果不能有效提高企業整體競爭能力，洛陽軸承集團有限公司將處於“內憂外患”的境地。在這種情況下，洛陽軸承集團有限公司決定實施企業資源計劃。

　　2)軟體選型

　　由於洛陽軸承集團有限公司很早就開始應用電腦系統來管理企業，所以該公司對電腦技術及管理軟體有著深刻的認識和理解。集團公司認為，要成功實施ERP軟體，—-個關鍵的因素是選擇好ERP產品。目前市場上提供的ERP產品很多，它們各有側重、各有所長，所以在選擇ERP軟體的時候，洛陽軸承集團有限公司重點考慮了以下幾個方面的問題：

　　(1)明確需求在選擇ERP軟體前，公司首先明確了企業的需求，即管理要達到的目標、實際管理中存在的問題、這些問題的急迫程度及解決的手段；其次考慮了企業內部主要管理人員對此項需求是否已達成共識，主要決策人是否能給予足夠的重視等。

　　(2)軟體的功能首先，商品化的軟體功能模塊很多，適用範圍較廣，這就要求集團公司必須從自身行業出發，選擇不同的功能模塊來滿足當前和今後發展的需要；其次，集團公司認為軟體可用部分的比率取決於軟體對企業的適用程度，而不是以進口或國產來區分；另外，還要考慮系統的開放性，是否預留了各種介面。

　　(3)開發工具任何商品化軟體都不能完全適合企業的需求，都或多或少的有用戶化和二次開發工作。所以，商品化軟體應提供必要的開發工具，並同時保證該開發工具簡單、易學。

　　(4)軟體文檔商品化軟體必須配備齊全的文檔，如用戶手冊、不同層次的培訓教材以及實施指南等。

　　(5)價格問題價格方面要考慮軟體的性能、功能、技術平臺、質量、售後服務和技術支持等，同時要進行投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期等。另外要考慮實施周期及難度，避免造成實施時間、二次開發或用戶化時間過長而影響效益的兌現。所以軟體的投資費用一般為軟體費用、服務支持費用、二次開發費用、因實施延誤而損失的收益各項之和。

　　另外，軟體商的信譽、穩定性、售後服務和技術支持也需要認真考慮。

　　經過對國內外數家ERP軟體提供商考察、分析和比較後，洛陽軸承集團有限公司最終選擇了和佳公司的ERP軟體，其核心產品是國家“863”／CIMS主題辦公室和中國軟體行業協會力推的國產優秀軟體產品，能夠面對不同的行業提供成熟的解決方案，在國內有相當穩定的用戶群。另外，和佳公司管理團隊和員工隊伍也比較穩定。

　　3)項目實施的原則

　　洛陽軸承集團有限公司的ERP實施，按照“突破重點、逐步展開、先易後難、分步實施”原則，把系統建設劃分為3個階段。

　　(1)以強化企業的市場競爭力為重點，實現以集團公司財務、銷售、物資供應為核心的ERP系統的基本框架，並通過遠程網路系統對集團公司在全國各地的20多個銷售子公司進行有效管理。通過對集團公司內部物流、資金流、信息流統一綜合控制，進一步強化企業內部的管理，合理配置企業內部資源，降低經營成本。同時選擇1—2個管理基礎好的生產專業廠家為試點，實施ERP的生產管理系統，積累經驗後在第二階段推廣。

　　(2)以降低生產成本為重點，在集團公司內部的主要生產專業廠家全面實施ERP的生產管理系統。同時和電腦輔助設計(CAD)系統、生產工藝(CAyP)系統相結合，建立一套完整的生產動態管理網路系統，通過對生產過程嚴密控制，降低物料消耗成本，使整個企業的管理水平躍上一個新臺階。

　　(3)以全面提高企業管理素質為目標，將CAD系統、CAPP系統、技術文件檔案和輔助製造等系統集成到ERP系統中，形成集團完整的信息網路。

　　“洛陽軸承集團有限公司ERP”項目從1999年12月開始實施。在近一年多的時間內，先後實施了系統控制、產品管理、客戶管理、庫存管理、銷售業務管理、應收賬款管理、賬務及報表等子系統。根據企業的實際情況和企業生產經營的需要，又與和佳公司合作，共同開發了銷售門市零售、駐外銷售公司管理、用戶投訴、進出口業務管理和制單系統等模塊，併在集團公司的多個單位進行了實施。

　　4)洛陽軸承集團有限公司ERP系統的特點

　　經過一年多的努力，集團公司初步建立起了具有自己特色的ERP系統。該系統以和佳ERP軟體為核心，結合自身生產經營的特點和實際需求，成功地進行了客戶化設計，既有先進性，又有實用性。

　　(1)適合國內大中型企業生產經營的特點

　　集團公司作為國內最大的綜合軸承製造廠家之一，在國內外擁有廣泛的客戶群，產品品種達數千種之多，涉及企業管理業務的數據量非常龐大，業務流程也比較複雜。從企業內部看，企業面臨著從計劃經濟向市場經濟轉換，管理方面還存在著計劃經濟時期的烙印，不適應市場經濟的管理行為在企業中普遍存在；從企業外部看，國內的經濟環境還存在許多不規範的現象，諸如三角債之類的問題嚴重困擾著企業。這些都增加了企業管理的難度。ERP系統必須適應企業所面對的錯綜複雜的經營形勢，且滿足企業日益發展的管理需求，這樣才有自身的生存空間。洛陽軸承集團有限公司ERP系統實施過程中，在對業務流程進行規範、重組的同時，增加了企業必需的管理功能。如為解決企業間的以賬抵賬、以物抵賬的問題，在應收賬管理中增加了呆賬處理；為解決重點客戶隨時用貨的要求而建立的異地倉庫的管理問題，在庫存管理中增加了零庫存管理；針對企業數據流量大的特點，系統對許多業務增加了成批處理的功能；針對集團公司的特點，增加了內部核算功能；為滿足企業銷售網路的發展，開發了駐外公司管理子系統等。洛陽軸承集團有限公司ERF系統的這些客戶化和二次開發工作對國內其它大中型企業具有參照作用。

　　(2)業務流程重組

　　洛陽軸承集團有限公司ERP系統是在和佳ERP軟體的基礎上進行客戶化和二次開發的，它繼承了該軟體先進的管理理念、思想和方法，但在實施過程中，按照和佳ERP軟體的要求，集團公司對業務流程進行了必要的重組。

　　ERP系統是面向整個企業的管理信息系統，它強調把整個企業看成一個系統，按系統的觀點去分析和處理生產經營活動產生的物資流、資金流和信息流，各子系統緊密聯繫、相互制約、數據共用。在實施過程中，對相關的子系統的功能進行了綜合分析，將各子系統相關聯的操作進行梳理、組合，從主要業務流程人手，按規定的條件和時序產生相關的信息。這樣充分實現了系統的數據共用，保證了數據一致性和可靠性。如在庫存管理、產成品管理、發票管理和統計管理中，洛陽軸承集團有限公司對庫存操作進行規範，將倉庫操作數據按條件和時序產生相關的產成品台賬、統計台賬和財務憑證等數據。在銷售業務流程中，以提貨單數據為主線，由此產生後續的出庫單或移庫單、運輸單、發票、客戶的應收賬款等數據，後續各環節只需對提貨單進行選擇或組合，不需要重覆錄入數據。

　　(3)嚴格的安全控制

　　ERP系統內部設置了嚴密的安全控制，每個登錄者都有明確的操作許可權，任何登錄者無法越權操作。操作許可權由系統管理員統一管理，每個登錄者都有登錄的口令和密碼，重要的數據結構有外鍵約束，避免了誤操作和非法刪除數據。系統不允許刪除確認過的數據，每一筆操作記錄都可以追溯到原始操作記錄。

　　(4)先進的系統應用平臺

　　洛陽軸承集團有限公司ERP系統的電腦軟、硬體平臺採用了IBM公司的產品，主機使用了AS／400e720系列伺服器，系統軟體使用OS／400和DB2資料庫管理系統，應用軟體使用和佳ERP軟體，前臺開發工具採用當前比較先進和流行的PowBuilder6．5，系統全部採用圖形界面。

　　5)ERP項目實施的經驗和體會

　　從20世紀90年代初，我國許多企業陸續從國外引進了ERP或MRPⅡ，歷經10多年，耗資巨大，但成功率不高。相比之下，通過一年多的實踐，雖然經歷了很多波折，但洛陽軸承集團有限公司ERP的實施是成功的。其成功的經驗和體會對其它企業具有參照作用，主要有以下幾個方面：

　　(1)最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素洛陽軸承集團有限公司領導班子對ERP項目非常重視，在企業資金非常困難的情況下，投資數百萬元建設企業信息網路，實施ERP項目。並專門成立了以副總經理為組長的ERP項目領導小組，領導親自參與實施，並時刻關註ERP的進展情況，這足以表明集團公司領導的重視程度和實施的決心。

　　(2)企業管理創新是ERP成功的保證ERP項目的實施不只是企業信息管理部門的事情，只有企業所有技術和業務部門都積极參与，項目才能實施成功。企業生存和發展是ERP實施的原動力，集團公司從這樣的目的出發，下決心實施ERP項目，促進企業的管理創新。

　　(3)充分認識ERP實施的複雜性和艱巨性ERP的實施是一個非常龐大的系統工程，它涉及到企業生產、經營、技術和管理的各個方面，還涉及到企業體制和國家的大經濟環境等諸多因素，其複雜性和艱巨性可想而知。如果對實施ERP的困難估計不足或缺乏充分的心理準備，很可能會使項目半途而廢。集團公司對ERP實施的困難有充分的估計和認識，在實施前也做好了打持久戰的準備。

　　(4)強有力的實施隊伍和嚴密的保障措施集團公司專門成立了項目實施小組，由電腦軟體人員和相關管理部門的業務骨幹組成。每個子系統的實施按總體要求編排實施計劃，每個程式落實到人，按期考核。項目實施小組定期檢查項目完成情況，隨時根據項目進展情況協調各部門的關係。

　　(5)加強基礎數據的整理ERP系統是一個嚴密的管理系統，數據處理的準確性、及時性和可靠性是以各業務環節數據完整和準確為基礎的。系統中一些常用的基礎數據對系統至關重要，如產品數據和客戶數據等，系統的大多數業務處理都依賴於它們，如果這些基礎數據殘缺不全或不規範，系統的運行將寸步難行。

　　6)實施ERP效益分析

　　一年多來，洛陽軸承集團有限公司ERP項目許多功能模塊實施成果已經在財務、生產、庫存及銷售等管理方面得到了體現，使公司在企業管理領域前進了一大步，也為企業在激烈的市場競爭中取勝提供了有效保證。2000年洛陽軸承集團有限公司取得了較好的經濟效益，工業總產值同1999年相比增長了6．6％，利潤總額增長了15．7％，百元產值成本降低了6．78元，並開發出了新產品300多種，取得這些成績，ERP功不可沒。

　　ERP的實施徹底解決了洛陽軸承集團有限公司“信息孤島”現象，實現了企業內外資源及信息的充分共用，從整體上提高了企業對市場迅速作出反應的能力。實施ERP後，企業所有常規產品和新開發產品的技術參數實行統一標準化管理，減少了數據冗餘，增加了信息的準確化、標準化和集成化。ERP的實施規範和細化了倉庫管理，有效控制了各類庫存資源，提高了對客戶的服務質量，而且對促進企業的管理創新，對加快新產品開發的速度也有很大的幫助。

　　洛陽軸承集團有限公司實施ERP並非一帆風順。這一點記者到洛陽軸承集團有限公司採訪的時候，處處都可以感受到。儘管聽到的和看到的都是成功之後的喜悅，但被採訪的．很多人回想起經歷的風雨時，還心有餘悸。

　　在上ERP之前，洛陽軸承集團有限公司有一套老系統，該系統已經運行了9年多的時間，這套為公司做出過很多貢獻的系統，卻成為實施ERP的最大障礙。老系統是洛陽軸承集團有限公司自己的技術人員開發的，功能很簡單，各個部門的系統相互獨立，信息也不共用，除了能夠取代一些手工操作以外，對整個公司的管理並沒有太大的作用。儘管如此，很多部門卻捨不得棄之而去。ERP剛剛上線的時候，反對之聲潮水般地涌向信息中心，幾乎讓ERP擱淺。

　　最困難的時候是在2000年8月初，洛陽軸承集團有限公司的ERP已經開始全面替代老系統，但很多部門都有抵觸情緒，一些部門甚至要聯合倉庫的人員回到老系統。領導滿耳朵都是反對的聲音，如此強烈的反對幾乎讓決策者對ERP失去了信心。他們認為，既然如此，乾脆就回到老系統。在這時候，一位副總決定再給信息中心一次機會，如果真是不行，則只能回到老系統。那位領導私下對信息部門的人說，現在到了“短兵相接勇者勝”的時刻，ERP能不能成功就看這一搏。

　　為了找到ERP推不下去的真正原因，公司召開了一次會議，儘管這樣的會議在公司上上下下各個部門不知道開了多少次，但這一回是一次轉機。會議上，一邊坐著反對使用ERP的部門，另一邊是信息中心的人員，裁判是決策領導。領導讓反對的一方詳細說明不願意使用ERP的原因，然後由信息中心的人找出解決的辦法。反對的一方列出了很多理由，但是幾乎所有的問題都集中在新系統的操作習慣上，抱怨無非是操作過於複雜，或者與以前的操作流程差別太大，最後連領導也覺得實際上沒有原則性的問題存在。為了徹底做到讓反對者無話可說，信息中心的人承諾，只要不涉及到流程，所有操作上的問題都可以改，而且第一天提出，第二天早上一定改好。為了實現這個承諾，整整半個月，信息中心的人員每天工作到深夜，沒有休息日，白天吃盒飯對付，為了防止員工生病，信息中心的領導都不讓開空調。半個月後，信息中心硬是把各個部門提出的反對意見一個一個解決掉了，而這時信息中心的人卻都病倒了。

　　經過了這段艱難的日子之後，信息中心逐漸在這場交鋒中獲得了有利的位置，決策層領導也越來越堅定了實施ERP的決心。為了防止反對力量再次襲來，公司的董事及副總經理程恩明提出了“誰擋道，誰下崗，誰不理解，誰調離”的強硬制度，為信息部門推動ERP掃清了不少障礙。

　　現在回想起來，洛陽軸承集團有限公司的有關負責人認為，實施ERP如同一場戰鬥，是新、舊管理的較量。從錶面上看，阻礙ERP的好像是一些無關緊要的小問題，儘管這些問題確實在某種程度上給操作人員帶來了不方便，但如此強烈的抵觸顯然有更深層次的原因。ERP的實施使管理有了一個大的飛躍，管理效率的提高對於公司一些人來說卻是個威脅，意味著一些人的位置將會失去。更重要的是，ERP使操作完全透明化，過去管理上的漏洞為某些投機者提供了暗箱操作的溫床．而現在這一切將一去不復返，所以他們要抵抗。

　　由此看來，中國的ERP實施註定要在鬥爭中進行，這與ERP本身沒有關係，只不過是ERP引發了企業的管理革新，而這樣的革新本應該在此之前就進行完畢。由於中國企業非常複雜，這場革新就變得異常艱難，真正的鬥爭是在革新與否中展開的，ERP成功與否只是外在的表象，是鬥爭的結果而已。試想在洛陽軸承集團有限公司，如果沒有領導給信息部門一個月的時間，如果沒有信息部門不懈的努力，如果信息部門沒有很強的開發能力等，洛陽軸承集團有限公司的ERP會以失敗告終。而中國多數的企業不具備如此之多條件的組合，這應該就是今天很多企業ERP沒有真正用起來的原因所在。

　　既然如此，很多企業實施ERP不成功的原因就不能都歸咎於軟體，企業首先得從自己找毛病。

　　案例3

升華管理，舉重若輕——聯想通過實施ERP疏通企業經絡^[5]

　　幾乎所有的企業都在抓管理，幾乎所有的企業都談論過ERP。ERP在中國就像一個燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿然伸手。正當許多企業為ERP而困擾之時，聯想人卻以“把百分之五的希望，變成百分之百的現實”這樣的氣魄，在企業發展的關鍵時刻，成功地運用ERP這一工具梳理、規範了聯想的主要業務流程，重新建造企業發展必需的信息平臺?為其後來的戰略轉型奠定了基礎。

　　1)管理需求無法拼接

　　IT圈裡的人都知道，多年來聯想在拓展市場方面下了極大的功夫，也取得了非凡的成就，隨著市場的發展，聯想由小到大逐步成長了起來，目前聯想的銷售規模已達到了203億元人民幣。然而對於壯大後的企業應如何管理，又成為新的課題擺在了聯想決策者們的面前。聯想電腦公司副總裁、ERP項目總監王曉岩曾經針對企業應如何從重視開拓市場向管理和市場並重轉變的問題做了精辟的闡述，她說：“在中國的微機市場成長初期，我們更多地關註於市場方面的工作，開拓市場就像搶玉米棒子，搶得越多，事後的管理工作量就越大，如果只顧搶不顧管，那就成了‘熊瞎子’了。”從這個比喻可以看出，開拓市場是前提條件。沒有資金積累就談不上公司管理，但市場開拓到一定程度，管理就會變得更為重要。

　　聯想公司目前的業務分為3大類：從研發、製造到生產、銷售全部自主的品牌電腦；代理國外品牌產品的分銷業務；以服務為主，同時包括硬體配置的系統集成業務。從1992年開始，聯想就開發了自己的MIS系統，但那時的MIS主要是以財務為核心的、根據企業的運營需求而定製的管理系統。在以後的幾年運轉過程中，由於企業需求的發展，曾經對系統進行過不斷的調整。1996年，聯想電腦公司與利瑪公司合作實施了MRPⅡ，但該系統仍然停留在一個定製的系統範圍內，而隨著公司的發展，老的業務系統必鬚根據需求不斷添加新的模塊，用聯想人的話說叫做“接褲腿”。以往聯想的信息系統建設就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長大，褲子變短，而通常的做法有2種：一種是買一條新的；另一種就是在舊褲子上接一段。但公司規模的擴大，相應會帶來組織架構和業務流程的變革和調整，而對於這種從根本上的調整，用“接褲腿”的方法顯然不能適應發展的需要，甚至會成為業務發展的桎梏。

　　到1997年為止，聯想公司的營業額已經達到人民幣100多億，業務模式也在不斷增加，企業大了之後，運營情況能夠做到實時瞭解是一個最基本的需求，因此對於MIS系統的要求越來越高。為此，聯想公司決定建立一套具有先進的管理理念和業務流程的全方位的管理信息系統。在最初的系統選型過程中，考慮到公司正面臨著強大的業務經營方面的壓力，無法投入大量的人力進行大規模的開發，因而確定購買成熟的產品，但目前國內的軟體產品普遍規模太小，功能的完善性較差，為了保證系統的先進性和穩定可靠，決定購買國際上先進的管理軟體。另外，由於歷史的原因，聯想公司客觀上存在著組織架構分割和地域之間聯繫鬆散等問題，導致公司信息系統建設非常零散，各業務模塊之間沒有一個統一的建設標準，因此希望建立一個高度集成的、保證信息互通的管理平臺。經過調研論證，聯想公司認為，SAP的產品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產品所無法比擬的，為了給公司的進一步發展開闢更加廣闊的管理空間，聯想公司決定採用SAP公司的管理軟體——R／3系統作為企業管理的基本平臺。

　　2)多方咨詢共同探討

　　聯想ERP主要圍繞製造、代理和系統集成這3大部分業務進行實施。在系統實施前，德勤咨詢公司曾經為聯想做了項目的整體咨詢，併為其提供了一套德勤公司的FastTra山實施方法論和流程改造與設計模板。作為產品提供方，SAP公司也花了半年的時間，對聯想的需求做了總體上的分析。SAP咨詢部總監劉建先生介紹說：“SAP軟體集國際許多先進企業的優秀經驗，它本身包含著很多優秀的管理流程。最初聯想希望在許多方面調整流程，因為聯想公司有一套很成熟的財務管理系統，如果全部採用SAP的流程，可能對聯想內部的管理模式改變很大，隨著評估的深入，我們感到應該通過系統來整合聯想每個部門的業務。SAP為聯想提供了一整套的業務流程模板，將聯想業務按信息流進行整合。但通過與聯想的交流，我們發現聯想有很多好的管理經驗，而且這些好的做法很適合中國本地特點，比如在銷售方面聯想公司在給代理的政策方面有非常獨到的做法，如果將這些做法用SAP系統來管理就不太適合，因為中國銷售渠道的特點是比較動態化的，它不像國外的公司，銷售和渠道兩端都很標準化，最終我們決定對這一部分進行二次開發，對於一些渠道的優惠政策都做了保留，而SAP系統在這一部分僅用來配置現有的業務模式。”

　　從SAP的角度看，聯想原來的財務部是一個非常大的職能部門，並且有一套非常完善的財務系統，用於單據處理及財務分析等，但這個職能部門與其它業務部門是脫節的，業務部門向財務部門報單據有一個滯後時間，另外很難保證準確性，所以，集團想從財務的角度來監控、指導就存在一定問題。由於成本控制不夠細，所有的業務信息都處於滯後和散亂的狀態，因此在成本方面從整個集團考慮就受影響，這也是聯想迫切需要實施ERP的原因之一。財務部分利用了SAP的強項，成本管理方面依據了SAP的模式，對於聯想財務的控制幫助非常大。SAP的成本管理包括以下幾部分：成本中心將所有的費用管理起來；利潤中心管理模式把中國企業中的每一個事業部當做一個利潤中心來看；生產成本管理是很多企業非常需要的，根據原材料狀況、生產費用狀況推算出銷售成本，為定價起決定作用。這幾塊合起來構成一個整體的成本管理解決方案，它不僅僅控製成本費用，而是將整體業務通過成本管理這幾個關鍵的模塊管理起來。

　　3)梳理流程實施ERP

　　聯想ERP系統主要分5大部分：財務模塊、管理會計模塊、銷售與分銷模塊、物料管理模塊和生產計劃模塊。王曉岩總監說：“按照常規工作模式，開發管理軟體都是由用戶提需求，廠商或集成商組織開發，但對於ERP系統來說，這樣做周期太長。R／3系統具有許多模塊，這些模塊是通過幾千個參數(Switch)配置的方式實現不同的功能，來滿足和適應不同企業的需求。在實施之前，德勤公司為聯想的ERP系統進行了項目咨詢。按照德勤的方法論，該項目需通過5個階段來實現：第一階段範圍評估，第二階段目標確認，第三階段流程設置，第四階段系統配置和測試，第五階段交付使用。實施過程中，我們認識到，第三階段流程設置是該項目實施的關鍵階段。”對於流程設汁，聯想主要關註於3個層次的工作：第一層是清理、規範了現有流程，找出缺少的流程，把不規範的流程規範化；第二層是對流程的系統化、集成化，如利用R／3中的物料管理模塊，將所有事業部原來不統一的做法標準化，如採購系統，原來公司的做法是在臨近採購時拿出單據直接報賬，這是一種零散的做法，而R／3系統使每一部門在採購前必須經過系統審查後，訂單才可以到部門。同樣的方法也在財務、銷售、生產和製造領域發揮了作用，使公司內部真正形成了幾個相互協同作業的支持子系統；第三層是將這些優化統一的流程在電腦系統中實現，即電子化，達到信息的集成、準確和實時。

　　最初的進度要求是，所有流程設計都必須在第三階段完成，包括系統培訓在內，但這種進度設計是基於實施人員對R／3系統非常瞭解的前提之下，但實施如此大的系統對於聯想還是第一次，對於德勤公司的方法論和SAP公司的R／3系統如何與本企業的流程相結合還不完全理解。王曉岩說：“實際上到了項目實施的第四階段，我們才真正瞭解了第三階段的要求，在真正理解了方法論的含意後，我們又回過頭來對第三階段的缺陷進行彌補、修正。通過這次ERP的實施，我們認識到對一個事物的認識絕不是完全按順序發展的，而是在不斷實踐的過程中螺旋上升、反覆交錯的。德勤的方法論本身只是一個思想，對於這些思想的理解就像學游泳一樣，無論老師如何強調姿勢和要領，但只要你沒有下過水，你就永遠也不會真正瞭解那些要領的含意，只有在實踐的過程中才能夠完成對動作要領的回想和完善。”

　　雖然R／3系統設計了一系列的Switch，但對於一個中國的大企業來說，不可能所有的功能都能通過Switch來實現和滿足。對於R／3系統中極富特色的部分，公司都不計代價地吸收到其ERP系統中，如信用管理，過去聯想對信用管理的認識僅限於是支持某一產品銷售的促銷手段，由於國內企業資金普遍較為緊張，因此常常將信用額度作為支持銷售的手段，長期以來信用額度一直是由各個產品銷售部門自行掌握，但從國際標準的角度看，信用額度代表著一個企業的資金狀況，在這一方面聯想吸取了系統的寶貴經驗，將信用額度集中到了事業部一級進行管理。

　　對於R／3系統的不足，在聯想ERP系統也得到了補充。例如聯想集團經過多年的實踐和摸索，在自行開發的財務系統中積累了寶貴的經驗。在1995年以後，根據當時的財務狀況，聯想公司發現，所購買的元器件隨著庫存時間的增加，其價值也發生了變化，因此不能按原值充損，但在庫存賬目上所反映的卻仍然是購進時的價值，沒有體現出虧損，導致大家都不關心對庫存產品的處理，使庫存越積越多，給企業造成很大的經營風險。另外，由於國內的特殊原因，許多企業的應收賬款長期不能回收而成為壞賬。針對這種情況，賬務系統制定了一項“計提兩面金”制度，即“計提削價準備金”和“計提壞賬準備金”。“計提削價準備金”的具體操作方法是，當產品進入庫存後3個月就開始折算損耗，在損益上減去10％，一年以後，該產品無論是否已經賣出，在賬面上已經沒有價值了。而“計提壞賬準備金”也是以同樣的方法將可能成為壞賬的資金先行計提，一旦回收還可以反衝。這些優越的特性都在ERP系統中得到了保留，並與R／3系統開發了相應的介面。正因為聯想是一個IT企業，擁有一大批對應用系統極為瞭解的科技人員，他們對IT技術本身的把握能力非常強，因此，在這些系統的二次開發過程中，聯想的科技人員發揮了極大的作用。

　　4)ERP帶來了什麼

　　在談到ERP系統對企業業務流程所起的作用時，王曉岩總監說：“流程設計是配置的基礎，但反過來配置又會對流程有一定限制，因為流程設計不能是無邊界的想像，它必須結合系統去做。另外，在設計流程過程中，必須對許多細節非常清楚，如果不結合系統就很難深入到細節，在第三階段，項目組清理、規範和優化了77個業務流程，在全公司範圍內，特別是業務部門進一步鞏固了流程和流程優化的意識，初步掌握了流程優化的方法，為公司通過規範化的管理提高競爭力打下了基礎。通過ERP的實施，初步實現了流程的電子化，利用汀手段實現了信息的一次處理與共用機制，將串列工作流程改造為並行工作流程，同時轉變為以客戶為導向設計流程，為今後以電子商務為核心的互聯網業務提供了前提。ERP的實施減少了工作中的冗餘環節，促進了公司的管理扁平化，為新的矩陣管理的引入和變革提供了技術條件。”

　　聯想ERP系統從技術上講是一套先進的信息系統，這套系統擁有較強的開放性和穩定性。聯想實施的這套系統在國際上擁有較為廣泛的客戶和市場影口向力，圍繞系統開發了許多標準的應用介面，這些軟體對於聯想在新經濟時代的發展具有重要的意義。ERP的實施，為聯想在企業信息功能和結構方面建立了統一的業務標準，使其擁有了一個統一的信息平臺，利用這個平臺，可以對整個公司的信息流進行統一的規劃和建設，公司的財務、銷售、庫存管理等多個環節被集成在同一個信息系統裡面，減少了數據冗餘，使整個公司的信息流動更加有序和安全。由於系統高度集成，用戶訂單、庫存、採購等業務流程中的數據流能夠進行實時更新，數據也實現了在用戶之間的集成和共用，既保證了用戶的滿意度，又是企業降低運作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。

　　從IT的TCO成本來看，聯想原來的老MIS系統雖然一開始資金投入較少，但為滿足公司發展、業務膨脹的需求，必須不斷地“打補丁”，隨著系統離線次數的增多，當老系統無法從技術上支撐公司業務發展的時候，將會給企業造成極大的損失。ERP項目的實施，雖然初期投入了大量資金，但其穩定性好、技術成熟、集成度高，供應商售前、售中和售後的服務質量有一定的保障，減少了業務損失，節約IT的TCO成本，這些是老系統所無法比擬的，今後隨著公司的發展，必將轉化成公司的競爭優勢。

• 國際知名ERP開發商
  • NetSuite(雲應用SAAS平臺，全程電子商務ERP系統)
  • 微軟（Dynamics AX GL SL NAV）
  • SAP
  • ORACLE（甲骨文公司）
  • PeopleSoft（仁科公司，甲骨文公司的一部分）
  • Ross
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  • Mapics
  • ASW
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• 中國知名ERP開發商
  • 神州數位（DigitalChina），同時代理SAP產品
  • 用友軟體
  • 金蝶國際
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  • 浪潮集團

• 臺灣知名ERP開發商
  • 凌越資訊 Ling Yueh Software Co., Ltd
  • 涌佳科技 Vinca Technology Co., Ltd
  • 巨茂科技 Datawin Technology Co., Ltd
  • 資通電腦 Ares International Corportation
  • 鼎新電腦 Data Systems Consulting Co., Ltd
  • 益弘企業 ESOP